Suor M. BRAMATO Clinical governance: gli strumenti della qualità in sala operatoria

Il primo relatore è Bramato, Clinical Governance, gli strumenti della qualità in sala operatoria.

Allora, buongiorno a tutti. Mentre Sor Margherita prende posto per presentare la relazione,

io volevo aggiungere che Sor Margherita è direttore generale dell'azienda Cardinale Panico di Tricase,

nonché coordinatore del polo didattico per quanto riguarda la formazione degli infermieri e polo didattico del Policlinico di Bari quindi la presenza di suor Margherita qui con noi ha un significato importante non è solo in veste di dirigente d'azienda ma anche in veste di formatore per quanto riguarda gli infermieri

Quindi la sua vicinanza nei nostri confronti ci piace e per cui la ringraziamo di questa sua presenza. Grazie.

Buongiorno a tutti, grazie per le espressioni di benevolenza nei miei confronti, ma io sono una di voi, una che dalla mattina alla sera sta a fianco ai suoi collaboratori per cercare faticosamente di costruire, di applicare la clinica governance

e soprattutto ponendo la massima attenzione al paziente che al di là di tutto deve essere al centro della nostra attività, al centro di tutte le problematiche che dovremmo affrontare.

E' stato detto prima, il rischio clinico è uno degli argomenti che anche da un punto di vista economico pesa, certamente, ma non dobbiamo lasciarci prendere da questa ansia pur giusta e vera, ma il rischio clinico ci deve preoccupare soprattutto per il danno che produce al paziente e il paziente potrebbe essere ciascuno di noi.

A me il compito di introdurre, perché come avete visto dal programma ci sono poi dei relatori che scendono nei particolari degli aspetti della clinical governance, in particolare del rischio clinico, della leadership, del checklist e così via.

A me il compito di introdurre questo sistema, perché il governo clinico è un sistema, è capire come ci poniamo all'interno.

Io partirei proprio dalla situazione attuale, da una constatazione che tutti facciamo.

Sappiamo che il reparto ospedaliero che ha subito maggiori trasformazioni in questo parto molto travagliato della sanità è proprio il blocco operatorio.

Questo perché soprattutto spinto da nuove tecniche chirurgiche, da una tecnologia pressante che cambia in continuazione.

Ecco, in che cosa si differenzia un po' dalle altre unità operative?

Ecco, sappiamo che il paziente sosta nel blocco operatorio per poco tempo, legato appunto all'evento chirurgico,

è evento chirurgico che deve essere intesa come fase del processo assistenziale integrato con la degenza.

Il blocco operatoro deve già sentirsi sistema di tutto il litere della cura del paziente.

Da che cosa si caratterizza?

Da un'elevata complessità assistenziale dovuta appunto per la situazione particolare

all'instabilità delle funzioni vitali del paziente, all'intensità, globalità, complessità, tempestività e continuità della prestazione erogata.

Ecco, il contesto socio-culturale oggi ci chiede anche a noi veramente un profondo cambiamento culturale.

Fino a ieri tutto quello che succedeva all'interno del blocco operatorio era un tabù, rimaneva chiuso.

Oggi la gente proprio in termini di sicurezza ha bisogno di conoscere una trasparenza che non deve essere nota soltanto agli operatori che sono in sala operatoria ma una trasparenza di tipo trasversale.

Cioè la persona che si ricovera in ospedale, naturalmente non parliamo dell'urgenza ma entra anche il discorso dell'urgenza, dicevo una paziente che si ricovera in ospedale ha bisogno di sapere anteprima qual è il tipo di organizzazione, qual è la sicurezza, qual è la tranquillità con cui può accedere al blocco operatorio.

Sia in termini di professionalità, in termini organizzativi, in termini di tecnologia e anche in termini di qualità della tecnologia.

Ma quando parliamo di un blocco operatorio sicuro che cosa dobbiamo garantire?

Allora questo vale sia per il paziente ma direi soprattutto che vale anche per gli operatori.

Come commentavo con qualche collega vostro prima, credo, questo cerco di metterlo in pratica, che al primo posto deve andarci il paziente, al secondo posto non deve andare nell'economia, nella tecnologia, al secondo posto vanno le risorse umane, perché senza le risorse umane non c'è nessun sistema organizzativamente e tecnologicamente perfetto che possa funzionare.

Quindi quando parliamo di questi criteri, sono criteri che vanno sì per il paziente, ma dobbiamo intenderli anche per le risorse umane che lì vi operano.

E quindi le condizioni minime di benessere, che cosa può significare? Significa un'organizzazione oculata che permette di lavorare con serenità, con ritmi elevati come richiede del resto la sala operatoria, ma soprattutto lavorare con tranquillità.

Per esempio con un sistema che ci garantisca sull'assenza di rischio infettivo sia per il paziente sia per l'operatore, una presenza di dotazione strumentale efficace e efficiente che sia adeguata alla tipologia e alla complessità degli interventi che andiamo a fare.

Grazie.

Garantire il rispetto della programmazione degli interventi in elezione attraverso il controllo della programmazione operatoria.

Poi ancora elaborazione di una procedura che identifica i criteri di assegnazione e programmazione delle sale operatorie e questo fa parte proprio del settore organizzativo.

Poi individuare quindi degli strumenti di controllo e di verifica alle famose schede informative e infine elaborare una procedura che identifichi i criteri di accesso agli interventi di urgenza, quindi delle procedure ben chiare, soprattutto a disposizione e a conoscenza di tutti, permette di lavorare con serenità e con tranquillità.

Occorre inoltre standardizzare la gestione delle liste operative in modo da uniformare i comportamenti degli operatori e garantire ai pazienti l'esecuzione dell'intervento nelle modalità e nei tempi dichiarati.

È ovvio che ci può essere un'emergenza, ci può essere un imprevisto e quindi il paziente viene spostato.

Però se ci mettiamo dal punto di vista del paziente l'ansia con cui vive il momento della sala operatoria, una disfunzione continua nell'organizzazione delle sale per cui un rimando continuo del paziente, questo dice assenza di qualità, questo porta maggiore ansia nel paziente e soprattutto sfiducia presso la struttura e soprattutto i professionisti.

Ecco, tutto questo porta a definire i criteri per la predisposizione del programma settimanale degli interventi elettivi per ogni sala.

Ecco, forse per deformazione professionale, ecco ci tengo moltissimo a questa fase preparatoria. Le liste degli interventi. Ecco, nella mia struttura abbiamo, su uno storico che abbiamo studiato, abbiamo preteso che nelle liste venissero indicati i tempi di ogni intervento.

Questo per poter fare una programmazione corretta delle sale operatori. Accanto a questo l'attivazione di procedure che definiscono anche l'organizzazione in caso di urgenza, questo mi sembra ovvio perché il blocco operatorio è il punto di riferimento delle urgenze.

Poi, così voi lo sapete meglio di me, attivazione di procedure per la gestione degli interventi latex free, vedere se sono disponibili e ben in evidenza procedure di comportamento per il personale ed eventuali visitatori, alle volte le sale operatorie hanno le porte aperte per tutti quelli che vogliono entrare e uscire.

Vedere se sono disponibili procedure per l'accettazione e la gestione del paziente in sala operatoria.

Chiedersi se esiste una procedura per il controllo periodico, per esempio, dei parametri climatici.

Se esiste una procedura per il controllo periodico del gradiente pressorio della sala rispetto agli ambienti confinanti, per esempio.

Se tutti i controlli sull'impianto di condizionamento sono fatti senza le leggi attuali.

Se esistono procedure per esempio per lo stoccaggio e la movimentazione del materiale sterile, fanno tutte parte dell'ambito organizzativo. Ma quale tipo di gestione?

Ecco, occorre un cambiamento di cultura, come si diceva prima che da un po' di anni se ne parla, ma forse ancora non ne vediamo i frutti, perché come sappiamo il cambio di cultura a volte richiede anni.

soprattutto quando c'è stato un certo tipo di formazione anche nell'infermiere non proprio diretta verso il senso del governo clinico ma più come mansione e come istruzione.

Quindi allora bisogna fare questo sforzo, passare dall'attenzione al rispetto delle norme all'attenzione della soddisfazione del bisogno che è una cosa molto diversa. Passare dall'organizzazione centrata sul sapere personale, questo so mi tocca fare, tocca a me, all'organizzazione centrata per processo.

La mappa del processo del bisogno è proprio direi il cuore del governo clinico e adesso lo vedremo. Dalla distribuzione egualitaria per risorse alla distribuzione secondo bisogni e priorità, ma i bisogni e le priorità bisogna rilevarli, bisogna conoscerli, è molto più semplice distribuire facilmente e ugualmente per tutti.

E poi molto importante, lo ritengo, dalla gestione giorno per giorno, molte volte ci tocca fare questo, alla progettazione, alla creazione di un sistema sociale gestibile non per casi ricorrenti.

Non possiamo vivere sempre in emergenza e risolvere il problema critico che ci viene davanti, dobbiamo avere una struttura solida, organizzativa che ci permette di lavorare con serenità e nell'ambito della quale possiamo poi cercare di gestire le emergenze.

Sappiamo che il blocco operatorio ottimizza l'impiego delle risorse umane con l'integrazione graduale delle competenze fra gli operatori di diverse specialità.

L'interdisciplinarità nel rispetto della prestazione di qualità assicura poi l'esecuzione dei diversi interventi programmati nelle sale che compongono il blocco.

Naturalmente parliamo di blocco operatorio, sappiamo che l'Italia è fatta un po' a macchia di leopardo

Però le nuove strutture e le nuove ristrutturazioni a seguito della riforma della 502 tendono fondamentalmente verso blocchi perché è più facile controllare il rischio clinico, è più facile in un momento di carenza di risorse anche economiche,

è molto più facile gestire e utilizzare, tra virgolette nel senso più nobile del termine,

utilizzare bene le risorse umane in termini di qualità verso il paziente.

Ecco, l'interscambio che vede coinvolte diverse figure professionali è ovvio che impone una rigida organizzazione,

vale a dire per esempio stesura di strumenti informativi procedurali comuni,

dotazione e acquisizione strumentale dedicata e comune e riorganizzazione delle sedute operatorie

includendo prolungamenti pomeridiani.

Questo secondo me è molto importante perché non si può ragionare con l'orologio alla mano

se l'intervento non è finito e non ha il caposala o chi per lui deve organizzarsi in modo tale

per in funzione del paziente non in funzione solo dei diritti della risorsa umana. Il paziente ha diritto di finire il proprio intervento nella sua tranquillità nella sua serenità con qualità ma anche il dipendente ha diritto di salvaguardare il suo stress di comunque essere appagato ed eventualmente remunerato di quello che è la sua attività infermieristica.

Qui ci sarebbe molto da dire perché voi che lavorate in sala operatoria, almeno nella mia struttura, dopo anni siamo riusciti ad ottenere forse un problema più del sud che non del centro nord Italia, però il sud è molto forte.

Il medico pensa di essere il gestore delle sale operatorie per cui pensa di poter andare nelle sale operatorie quando lui si sente pronto oppure quando ha finito altri impegni che aveva di reparto o qualcuno che è venuto a trovarlo.

Voi sapete che davvero il costo delle sale operatorie sono enormi e quindi anche quando la sala operatoria è vuota e inattesa costa.

E allora ecco perché parliamo di processo, non è soltanto la gestione delle risorse umane infermieristiche ma anche la gestione delle risorse umane mediche, quindi ci vuole un'integrazione, una squadra a braccetto tra il personale infermieristico e altro personale del blocco operatorio e con i rispettivi chirurghi.

Ci sono delle regole, qui sì che è un altro dei punti molto forti uguali a quello delle liste che siano congre, che contengano più o meno i tempi dell'intervento, compresi anche i tempi infermieristici perché molte volte il chirurgo guarda soltanto al suo tempo e basta.

Questo rispetto dell'orario delle sale operatorie è uno dei punti critici che nell'organizzazione deve essere tenuto molto presente.

Tutto questo ho voluto partire un pochettino dalla situazione più o meno reale che ci sono le nostre sale per dire che già tutto questo sistema, tutto questo processo in realtà è quello di cui vogliamo parlare che è il governo clinico che non è altro che un sistema attraverso il quale le organizzazioni sanitarie diventano responsabili di un miglioramento continuo della qualità.

Tra l'altro sapete che proprio in questi giorni è all'attenzione delle camere un disegno di legge proprio sul governo clinico per cui credo che se passerà a giorni tutti saremo costretti veramente a entrare in questo discorso della clinical governance.

E' chiaro, quindi la qualità mi crea l'eccellenza ed è chiaro che per ambiente eccellente si intende la presenza di armonia e comunicazione costanti tra ambiente sociale, professionale e organizzativo.

Sì, la qualità non è soltanto un discorso di far bene le cose, non è soltanto un discorso qualitativo, organizzativo, ma è anche un discorso di qualità percepita che molto spesso dimentichiamo.

E quindi anche per le sale operatorie bisognerebbe avere il coraggio di fare i questionari e chiedere se la qualità percepita anche all'interno del blocco operatorio è percepita come qualità eccellente.

quante volte pensiamo che il paziente è preso in ansia

e magari ci sono i toni di voce alta

ci sono certe espressioni tra gli operatori

non diciamo di quale categoria

però sono cose che viviamo tutti i giorni

c'è l'autocontrollo che viene richiesto proprio a livello umano

anche nell'ambito delle sale operatorie

a qualche volta viene meno

e il paziente subisce e unisce questo stress

al proprio stress già grande che è quello di sottoporsi poi a un intervento operatorio.

Ecco il governo clinico, allora che cosa è?

È una cosa diversa da una cultura che noi abbiamo forse acquisito anche a scuola

e forse nelle vecchie sale operatorie, c'era il caposala, anzi il chirurgo

perché l'asse portante del blocco operatorio era il chirurgo,

ecco emanava degli ordini e gli altri li eseguivano.

Oggi invece possiamo, se vogliamo proprio esplicitare con un'immagine quello che è la clinical governance, simile a un team affiatato che governa una barca a vela, io vengo dal mare quindi c'è un po' una deformazione ambientale,

dove lo skipper decide la strategia con gli uomini a bordo

e tutti si impegnano per raggiungere l'obiettivo che insieme hanno condiviso

e quindi il rispetto reciproco deve essere massimo

e anche l'ultimo della barca è considerato un elemento importante da rispettare

noi siamo abituati a fare gli schemi di categoria, di specialità

responsabilità guardate dobbiamo cambiare un pochettino la terminologia ci sono diverse

responsabilità e queste le dobbiamo sottolineare non tutti in sala operatoria fanno tutto non tutti

hanno la medesima responsabilità ma tutti hanno pari dignità tutti hanno pari importanza nella

squadra per far funzionare bene il blocco operatorio e quindi tutti vanno rispettati

nel proprio ruolo, nella propria guai a delegare il ruolo nell'ambito della squadra delle

sale operatorie. Quindi possiamo dire che il governo clinico è una macchina per produrre

la migliore assistenza con il migliore uso delle risorse e quindi impone l'abbandono

di vecchi sistemi basati come dicevo su regole e comandi in un contesto operativo che necessita

questo sì di nuove moderne tecniche di management sanitario. Ecco perché lo vedremo alla fine

nella formazione molto importante, cioè ci ha richiesto davvero una flessibilità e un'apertura

verso questi nuovi sistemi di gestione della sanità. E allora che cosa è che ci può dare una mano?

La flessibilità delle decisioni permette un adattamento rapido ai contesti che cambiano,

però se all'interno, pur nella responsabilità del proprio ruolo, non c'è libertà responsabile,

non c'è flessibilità, non c'è integrazione tra i servizi, se non c'è grande rispetto per i professionisti,

se non c'è grande preparazione, non può esserci governo clinico.

Attenzione, ma il problema del governo clinico non riguarda solo le risorse umane, cioè le persone.

Bisogna creare un sistema, anche con gli miglioramenti deve essere disegnato il sistema per il governo clinico.

E il motore principale di questo sistema sono proprio le informazioni scientifiche e quelle epidemiologiche.

Qualche piccola riflessione, naturalmente bisogna dare gli strumenti, per esempio non so se ci sono disponibilità di biblioteche,

una biblioteca elettronica che sia continuamente a disposizione, perché se ci deve essere un miglioramento della qualità

bisogna che il professionista, in questo caso anche voi infermieri siete dei professionisti,

dovete accedere alla migliore informazione scientifica.

Per esempio chiedersi se il sistema permette la realizzazione delle metodologie del miglioramento di qualità.

E quali sono queste metodologie?

Per esempio un sistema informativo che permette di raccogliere i risultati e quindi di valutare i risultati.

Se è in grado di valutare gli esiti di tutta l'attività della nostra sala operatoria e soprattutto se c'è il tempo, la capacità e l'organizzazione di fare audit, cioè discussione dei dati compresi quelli organizzativi.

Ecco, dobbiamo dirci che cosa non è la governance, ecco dicevamo prima se noi dobbiamo controllare l'applicazione della legge in sala operatoria non è clinical governance, quella è soltanto mettere in pratica ciò che la legge ci impone, per esempio la valutazione dei rischi di intossicazione da gas,

classico, quant'altro, per esempio se gli elettrobistori sono a norma per non danneggiare

il paziente, ma queste sono applicazioni di norme, questa non è la clinical governance.

Occorre fare una cosa, è necessario bandire l'autoreferenzialità e ragionare per dati

documentati secondo principi di trasparenza e della valutazione degli esiti.

E guardate, lo accennavo anche prima, questo è l'unico metodo che ci permette di dialogare con le istituzioni, anche all'interno.

Ve lo dico questo, che un infermiere può andare dal suo caposala a far presente alcune difficoltà se possiede della documentazione. Il caposala può andare in direzione sanitaria o in direzione generale se può dimostrare quello che chiede e quello che dice.

Il direttore generale può andare presso gli organi regionali e statali soltanto, poi magari non porta a casa niente lo stesso, però intanto si presenta con delle documentazioni reali di quella che è l'attività e l'impegno professionale che si è messo nell'ambito della struttura e nell'ambito di quello che si fa.

L'altro punto che mi sembra molto importante è creare una rete, creare una rete tra le varie strutture, tra i vari blocchi operatori che è un po' quello che fate quando voi vi trovate in questi incontri, devono essere confronti costruttivi con altre esperienze proprio in un'ottica di benchmarking, la cultura, il governo clinico si costruisce mettendo in comune l'esperienza delle varie strutture,

Nessuno può dirsi maestro in queste cose, nessuno può dirsi il perfetto in queste cose, ma lo sforzo e la cultura messo insieme appunto in un sistema di benchmarking può portare davvero a delle novità e a una crescita continua senza creare nord, sud e centro o viceversa.

Allora se vogliamo dire quali sono gli strumenti in sintesi reali della qualità delle sale operatorie, cioè del governo clinico, innanzitutto la mappatura dei processi, non è un atto isolato ma la gestione del blocco operatorio diventa un processo, il controllo del rischio clinico, il corretto approccio tecnologico e la formazione del personale.

Il controllo del rischio clinico so che verrà molto approfondito, mi permetto di dire molto brevemente alcune riflessioni sugli altri temi.

temi. Ecco, anche per il blocco operatorio l'approccio deve essere sistemico, questo

è un approccio più ampio, è un approccio di gestione e voi capite che il processo è

il paziente che si trova al centro, che da una valutazione iniziale passa fino alla fine

della cura o all'affidamento per il follow up e in questo cammino del paziente all'interno

della struttura, della cura, ci sono due sistemi, ci sono i processi di supporto non sanitari

e i processi di supporto sanitari che fanno parte del sistema. Quelli non sanitari come

vedete sono le risorse e quelli sanitari invece sono le specialità che sono presenti nell'ambito

di una struttura. Ecco, in sala operatoria l'approccio per sistema, c'è il paziente

o il cliente come lo chiama oggi la legge, il paziente entra, ha rilevato il bisogno e quindi ha bisogno di risorse e soprattutto di competenze.

Poi avviene l'attività, l'attività deve produrre la guarigione del paziente e in quel caso bisogna valutarne l'efficienza che misura i risultati ottenuti rispetto alle risorse impiegate

e l'efficacia se effettivamente quello che è stato fatto in sala operatoria ha raggiunto i risultati desiderati.

Non so in quanti blocchi operatori oggi riusciamo a fare questo.

E per ultimo, dicevo prima, misuriamo la soddisfazione del paziente.

Se non chiudiamo questo processo noi non facciamo certamente clinical governance.

Ecco, precisamente nell'ambito delle sale operatorie, ecco questo schema non è mio ma l'ho preso da un'asola delle Marche dove ha fatto un bellissimo lavoro per l'accreditamento delle sale operatorie, mi è piaciuto molto e l'ho mutuato.

Ecco al centro vedete la pianificazione delle sale, lateralmente ci sono i bisogni del paziente che possono venire dall'esterno come noi sappiamo oggi per la dei sargeri o secondo la topologia di intervento da fare oppure possono accedere dalle unità operative interne.

prima della pianificazione delle sale con responsabilità in capo alla direzione

bisogna controllare tutto il processo, vedete, della manutenzione, all'addestramento del personale

gestione del magazzino, la centrale di sterilizzazione, il sistema informativo

che oggi secondo me è assurdo gestire un ospedale ma anche un blocco operatorio

senza un sistema informativo che mi rileva i dati e soprattutto non mi fa perdere tempo nel trascrivere magari con errori i dati manualmente e quindi la misurazione infine appunto del miglioramento, una volta fatto tutto questo, arrivate le liste del blocco operatorio, si fa la pianificazione.

Chi è responsabile di questa pianificazione? Ognuno può dire la sua, nella mia realtà è il caposala delle sale operatorie. Il responsabile dell'organizzazione delle sale, naturalmente in collaborazione con la direzione sanitaria o col primario anestesista che so che in alcuni casi è lui, però è il caposala perché in fondo per la parte di sua competenza veramente è lui che gestisce il rischio clinico di una sala operatoria.

perché il rischio clinico del medico è quello dell'atto chirurgico

ma il rischio clinico organizzativo va in capo al caposale

quindi è giusto che deve essere lui a pianificare in un sistema

fare questo sistema per la gestione delle sale

quindi ricognizione del bisogno

l'altro punto importante travalico il rischio clinico perché se ne parlerà

molto importante è la selezione e acquisizione delle tecnologie

Va interpellato il personale infermeristico nella figura del caposala, nell'attrezzatura delle sale operatorie?

Per me sì, è uno dei fulcri, certo deve essere preparato, deve essere all'altezza, però va interpellato perché insieme al chirurgo è lui che fa la ricognizione del bisogno, l'amministrazione procede all'offerta tecnologica, fa l'accreditamento dei fornitori e soprattutto le compete l'analisi del costo-beneficio.

Tutti sappiamo che la forte spinta verso il rinnovamento tecnologico non è tutt'oro, come si suol dire.

Cioè le aziende, forse c'è neanche qualcuna qua dentro, le aziende hanno bisogno di spingere verso l'innovazione.

Il compito nostro è quello di valutare se questa spinta verso l'innovazione si traduce in un ambito di governo clinico

a una vera qualità e cura efficace per il paziente.

Quindi anche qui bisogna molto valutare e alla fine, questo compete all'amministrazione, la scelta del finanziamento.

Ecco, altri punti importanti, per esempio la scelta dell'oggetto della valutazione in campo delle attrezzature,

poi sicuramente ci sono altri servizi presenti, quello della bioingegneria clinica che possono dare una mano,

e quindi da un punto di vista tecnico poi dopo ci sono altri sistemi che ci danno una mano.

Però qual è la cosa che bisogna tenere presente, lo accennavo prima, l'efficacia, l'appropriatezza, la sicurezza e l'economicità perché quando si va su certi settori voi capite che gli zeri vicino all'uno si moltiplicano a dismisura.

Ecco, quindi il processo volta a esaminare e diffondere le caratteristiche di una tecnologia utilizzata a scopi assistenziali, come dicevo prima, appunto in termini di sicurezza ed efficacia e perché no, anche una valutazione etica, quindi una valutazione economica ma anche a conseguenze sociali.

oggi si spinge molto verso la diagnostica per esempio

per fortuna sta nascendo un'altra legge

che corregge questo tiro

ma se la gente sapesse per esempio

quanti raggi si prende

la qualità non sta nel fare tanti esami

ma sta nel fare gli esami giusti

per la patologia giusta

comunque quel discorso sarebbe molto impegnativo

due parole e poi concludo

sul coinvolgimento del personale

Vi accennavo prima che dopo la centralità del paziente ci sono le risorse umane, non lo dico perché siete qua, chi lavora con me e c'è qualcuno qua dentro sa quello che è la nostra mission, che dovrebbe essere credo la mission un po' di tutti.

Il personale a tutti i livelli costituisce l'essenza dell'organizzazione ed il pieno coinvolgimento permette di mettere le singole abilità a servizio dell'organizzazione.

Guardate potete avere i migliori blocchi operatori, potete avere la migliore strumentazione, forse anche un'organizzazione perfetta ma se non avete la squadra dei vostri con i quali avete creato un feeling condiviso del processo della clinical governance voi non riuscirete a fare niente.

Quindi questo è un punto molto molto importante. E qui arriva la formazione, poi ci sarà chi la approfondirà. Attenzione, anche la formazione è un processo che va visto all'interno del governo clinico, altrimenti rischiamo di fare del puntificio.

C'è la preoccupazione di fare l'ECM, di prendere dei crediti, che non ho capito a che cosa servono, ma la vera formazione è quella che avviene all'interno del sistema della governance, cioè all'interno del blocco operatorio va rilevato il bisogno ed è lì, e può essere un bisogno diverso da struttura a struttura, che può dipendere da diverse situazioni,

E quindi è lì che va rilevata in capo al caposala la necessità della formazione in vari settori se necessario e poi procedere alla formazione mirata.

Allora sì che il credito ha un senso, allora sì davvero che si riesce a fare formazione per tutta l'Italia, forse con il sistema ottimo della mobilità ci può essere davvero.

Non vediamo soltanto la mobilità come un sistema di bisogno personale perché mi avvicino alla famiglia o piuttosto mi sono sposata al nord e mi sposto verso il nord, per amore del cielo, sono sentimenti giusti e valutazioni importanti, ma vediamo anche la mobilità come un circuito di cultura, di esperienze, di unificazione di questo benedetto servizio sanitario nazionale che non è male.

sarebbe soltanto un pochettino puntualizzato e stimato un pochettino di più.

Ecco, quindi in fondo, in fondo, in fondo, che cosa possiamo stringere la qualità?

Sul controllo dei processi, sugli audit interni, non lo devono fare, sentiamo parlare molto di audit clinico

e ci riferiamo molto ai medici, ma l'audit interno nell'ambito del confronto infermieristico è molto importante.

Ecco un'altra cosa che ho cercato di imporre è proprio almeno un incontro mensile in ogni settore con tutti gli infermieri per rilevare quelle che sono le criticità o anche i bisogni di crescita che c'è all'interno.

Poi la rilevazione della soddisfazione dei clienti, che dicevo prima è molto importante, e infine la valutazione dei costi della non qualità, che vi assicuro che nella sala operatoria sono altissimi, è stato accennato anche prima nell'ambito del rischio clinico.

Infine l'organizzazione aziendale deve indurre i servizi sanitari ad articolarsi in ambiti di autonomia e di responsabilità.

Cosa voglio dire? Non c'è clinical governance se non c'è un'organizzazione di responsabilità.

Ciascuno, sia pure l'ultimo portantino, deve sapere chi e che cosa fa, assolutamente, perché altrimenti non ci può essere clinical governance.

Ecco, in quest'ottica quindi è preeminente l'attribuzione di responsabilità per rendere integrata la funzione manageriale.

Il caposala non può arrivare a tutti, nel medico può arrivare a tutti. Se c'è questa integrazione di responsabilità veramente, torniamo a quello che abbiamo detto prima, nell'ambito delle sale operatorie c'è davvero quell'ambiente di eccellenza dove tutti si sentono considerati, dove tutti sono flessibili e portati a collaborare insieme perché l'unico senso è quello di condividere la mission del Servizio Sanitario Nazionale che è quello della cura.

Grazie.