I. FINIGUERRA La formazione permanente delle attività di assistenza e support

Allora, buongiorno a tutti. Come ha detto la collega, io mi occupo di organizzazione delle professioni e il tema che mi è stato affidato è quello della formazione permanente delle attività.

E allora la domanda sorge spontanea e si dice ma perché lei che parla di organizzazione si mette a fare questa relazione sulla formazione?

Mi è stata data l'opportunità di parlare quindi adesso a voi sul fatto che organizzazione e formazione sono fortemente legate.

sembra un dato comune, in realtà invece molto spesso chi si occupa di organizzazione fa organizzazione, chi si occupa di formazione fa formazione

e questo è un limite forte perché noi dobbiamo lavorare utilizzando la formazione nelle organizzazioni ma canando la formazione vicino a noi

è fondamentale questo principio, credo che lo viviamo tutti i giorni con gli studenti dei corsi di laurea dove sostanzialmente loro hanno ben capito

dalle nostre sedi di tirocinio che chi viene nei nostri reparti è una roba diversa da

quello che vive nelle sedi universitarie. E allora io voglio riprendere alcuni temi

che sono emersi anche ieri. Governo clinico vuol dire multidisciplinarità, vuol dire

evidenza, vuol dire imparare dell'esperienza, vuol dire responsabilizzarsi, ma vuol dire

Formazione vuol dire fare formazione all'interno delle nostre organizzazioni che sono organizzazioni fortemente complesse. Sono organizzazioni complesse perché ormai ci sono moltissimi elementi che le rendono tali, elementi culturali, i processi ancora fortemente separati tra le professioni, il discorso della proprietezza delle prestazioni,

le competenze sulle quali stiamo lavorando, stamattina parlavamo di profili di competenza e la difficoltà a prendere delle decisioni, perché ogni momento il contesto è diverso, perché ogni momento è flessibile, perché ogni momento cambiano tutti quelli che sono gli elementi a cui eravamo abituati il giorno precedente.

E allora oggi è fortemente importante pensare che quello che era una forte leva, un tempo per gestire anche tutte le complessità che era la gerarchia oggi non è l'unico elemento, può essere uno degli elementi, ma quello che diventa fortemente invece importante è sempre come dicevamo ieri portare l'ottica sui processi.

Ma perché non diventino dichiarazioni di intenti, perché è molto vero che oggi noi continuiamo a parlare qualità e processi e multidisciplinarietà, proviamo a pensare come tentare di accompagnare tutti quanti, e questa è una responsabilità di quelli che definiamo oggi il middle management o quelle che definiamo le direzioni dei servizi, proviamo a pensare che il cambiamento è qualcosa, come diceva la collega stamattina, che spaventa tantissimo.

Ma perché spaventa? Spaventa perché il cambiamento ti arriva da tutte le parti, non pensiamo solo ai dati epidemiologici ma pensiamo a elementi nuovi che sono accaduti nelle nostre organizzazioni, pensate all'esternalizzazione dei servizi, pensiamo alla continuità assistenziale.

Il collega, perché nasce poi l'esigenza del bed manager? Perché c'è un'esigenza forte di mantenere anche e di dare significato oggi a un contesto ospedaliero come situazione per acuti e non per cronici, per cui è necessario costruire una rete, ma costruire una rete significa impegnarsi fortemente e avere anche poi gli strumenti e le capacità per portarle avanti.

Allora molto spesso quando si dice ma c'è la resistenza al cambiamento, la resistenza al cambiamento c'è ma la resistenza al cambiamento va fortemente supportata, va fortemente guidata e che cosa significa quindi fortemente guidarla?

Vuol dire metterci nell'ottica di pensare a dei disegni innovativi, tentare di valutare fortemente il potenziale delle risorse, abbiamo dei potenziali incredibili all'interno delle organizzazioni ma non li valorizziamo, abituati a procedere con schemi assolutamente rigidi e anche un po' atavici.

significa poter davvero gestire tutti i processi non vedendoli solo con alcune visioni

ma pensando che c'è un prima e c'è un dopo, pensiamo alle sale operatorie come sia sempre complicato

far comprendere ai chirurghi che c'è un pre e c'è un post, ma in questo senso chi è che può aiutarlo

a questo cambiamento? Ci sono dei ruoli poi già deputati, già pensati all'interno delle organizzazioni

che possono e devono in qualche modo guidare questo cambiamento.

Io credo fortemente che il coordinatore infermieristico insieme a queste nuove figure che sono i responsabili infermieristici,

tecnici di dipartimento siano leve da cui partire per guidare davvero il cambiamento.

Certo è che loro devono avere ben chiaro qual è l'obiettivo che hanno, qual è il compito che devono portare avanti, significa davvero pensare di banalmente comunicare fortemente con i propri collaboratori,

Significa entrare davvero in un'ottica di accompagnamento, in un'ottica in cui la risorsa umana viene fortemente seguita e accompagnata.

Significa valorizzare, che vuol dire riconoscere, che vuol dire dedicare del tempo alla risorsa anche solo in un piccolo momento quotidiano.

Che significa dare davvero, attribuire ai propri collaboratori responsabilità.

E allora sostanzialmente quali strumenti mettere in atto? Gli strumenti che possiamo mettere in atto, le metodologie che possiamo mettere in atto sono lavorare in termini progettuali, cioè ridare una forte importanza al lavoro di gruppo, ai lavori su progetti.

Un progetto condiviso, un progetto che ha una forte ricaduta sull'interorganizzazione, ha una forte, diciamo, una maggiore sicurezza di poter essere portato avanti, non abbandonato durante il percorso.

E' chiaro che se tutto questo, l'abbiamo già detto ieri, lavorare nei blocchi operatori è difficile per tutti questi aspetti che diventano non tanto un cambiamento perché stiamo andando verso il moderno ma perché diventano necessità forti per i cambiamenti normativi, per l'efficienza a cui dobbiamo procedere, per l'efficacia che ci viene richiesta.

quindi dire che sostanzialmente oggi vogliamo andare verso una gestione per obiettivi, alla progettazione, alla presa in carico globale, sembra che improvvisamente cambino questioni rispetto al passato, in realtà è cambiata la sanità e siamo costretti ad andare verso questo senso.

E allora ritorniamo a noi. All'interno di un contesto organizzativo diventa fondamentale sviluppare programmi di formazione continua. Ma qual è il modello che propongo sostanzialmente? Il modello su cui io vorrei fosse fatta abbastanza chiarezza è che l'organizzazione può essere una sede, un luogo forte di apprendimento.

Quando pensiamo alla formazione pensiamo al congresso, è una possibilità, pensiamo al corso residenziale, è una possibilità, ma la formazione è un processo continuo, l'organizzazione è vista come posto, come luogo di apprendimento dove sostanzialmente è vero che vado incontro a cambiamenti ma i cambiamenti mi generano nuove conoscenze.

Oppure addirittura ho nuove conoscenze perché sono arrivati collaboratori che hanno fatto delle esperienze e sono apportatori di nuove competenze che mi portano verso un forte cambiamento organizzativo.

E allora dicevamo coinvolgere, coinvolgere cosa significa? Significa provare a lavorare nel trasformare le competenze dei singoli in competenze collettive e quello diventa un patrimonio fondamentale che l'organizzazione si porta a casa.

L'organizzazione, sempre ieri, perché poi in realtà queste relazioni hanno un grosso filo comune, dicevamo come la risorsa umana, la gestione risorsa umana sia un aspetto importantissimo.

Le competenze che abbiamo all'interno delle nostre organizzazioni rappresentano il capitale umano e il capitale umano nelle nostre organizzazioni che cosa sostanzialmente, che significato ha?

Beh, innanzitutto dal capitale umano arriva il valore dell'organizzazione, poi sicuramente il capitale umano è quello che dà la possibilità di svilupparsi all'organizzazione e poi sostanzialmente è quello che ne denota il successo.

E allora vogliamo veramente provare a concepire la formazione in questo senso e a pensare davvero di essere non solo sulla carta ma esserci trasformati da quella definita burocrazia meccanica in burocrazia davvero professionale?

E allora la formazione cosa deve fare? La formazione è un facilitatore, è un processo che deve mettere gli operatori nelle condizioni di creare, di diffondere, di permettere lo scambio di queste conoscenze e competenze.

Sicuramente c'è una sfida grossa perché da un lato c'è una domanda di forti nuove competenze, dall'altro pensate solo a tutta l'informatizzazione che ti porta e ti orienta anche verso questo grosso sviluppo e poi pensiamo a come la qualità della formazione in realtà oggi sia una sfida grossa

perché con l'accreditamento che sicuramente sono stati un grosso impatto e un grosso stimolo per le organizzazioni a dover produrre punti ECM però quanto di questo si è trasformato in davvero qualità formativa da poter utilizzare all'interno delle organizzazioni

E quanto ieri un collega diceva ma quando torniamo poi dai congressi ritorniamo nel nostro contesto, infatti questo è il problema, questo è l'elemento da porci perché sostanzialmente è vero che noi andiamo ai convegni, è vero che noi facciamo i corsi, è vero che noi acquisiamo in quel momento lì conoscenze, acquisiamo conoscenze la cui capacità di ritenzione sappiamo che è molto breve

E allora se non c'è qualcosa all'interno dei nostri contesti che ce le faccia rapportare all'utilità di utilizzarle, di metterle in pratica, diventano solo raccolta punti.

Un elemento che ho voluto mettere adesso nella relazione, poteva anche essere messo prima, però in questo momento mi serviva a dire che quando noi parliamo di formazione facciamo attenzione che sono termini fortemente distinti.

L'aggiornamento, l'addestramento e la formazione sono tre concetti profondamente diversi. La formazione è il processo continuo, formare vuol dire accompagnare il professionista nel suo percorso di vita professionale, significa che un'azienda si deve porre l'idea di creare un progetto di formazione nei confronti dei propri operatori, un progetto, un processo.

accesso, aggiornarsi è una roba diversa, aggiornarsi vuol dire vado ad aggiornarmi

su quelle conoscenze per acquisire quelle competenze eccetera. E allora le aziende hanno

un mandato forte, la formazione tutte le aziende se ne occupano, però il ragionamento è quello

di capire come se ne occupano, quanto la formazione è vicina davvero a quel famoso accompagnamento

che dicevamo prima. Qui ci sarebbe da parlare a lungo perché sostanzialmente la formazione

è continua, è qualcosa che coinvolge la vita professionale, ma in realtà formazione

significa che comprende anche altri due concetti che sono apprendere in ogni contesto di vita,

non solo quello professionale, apprendere per tutta la vita, quindi qua potremmo aprire

altri 25 file su cui approfondire, ma purtroppo non abbiamo il tempo, per cui ritornando a

quello che dicevo, ogni azienda ha un obiettivo e un impegno forte, quello di costruire questo

questo processo di formazione, quello di pensare che quindi come sappiamo tutti quanti le analisi del processo di formazione sono queste, ma questa informazione e quindi la costruzione poi di un piano di formazione che assolutamente dicevo obbligatorio possono essere fatti in vari modi, possono essere dei documenti che io presento perché ho mandato o possono essere dei documenti costruiti capillarmente e dove gli operatori, i dipendenti, i collaboratori hanno davvero la sensazione di essere presenti.

protagonisti di questo piano di formazione.

Il piano di formazione, classiche fasi, analisi delle esigenze, obiettivi, progetti, risultati,

ma vediamo un po', riflettiamo rispetto a queste fasi.

L'analisi dei bisogni formativi, qualche cosa che è semplice,

mando i questionari, li raccolgo, tabulo i dati, quelli sono i bisogni formativi.

Ecco, forse io proporrei un po' di cambiamento su questa cosa,

perché poi quando voi intervistate qualcuno delle aziende ti dice

Dice, boh, da me non ce n'è anche il piano.

Oppure, oh, da me, boh, sì, l'hanno mandato un questionario, però io ho scritto, ma tanto tutti gli anni non considerano quello che noi diciamo.

Ecco, questo è già un pezzo di scollamento, questo significa già non accompagnare in questo famoso processo.

E allora, proporrei in realtà una roba diversa che poi accade già in moltissimi contesti, eh.

Però, pensate a come sia importante, e non deve necessariamente farlo il centro di formazioni,

Lo può fare tranquillamente l'organizzazione, incontrarsi con i colleghi, mettere giù quelli che sono i bisogni, quelli che loro hanno sentito, può essere una percezione, possono essere anche elementi che poi l'organizzazione non prenderà in considerazione ma dopo valutazioni, ma significa incontrarli, ragionare su questi argomenti, messo in intervista ai coordinatori, potrebbe essere ai responsabili di dipartimento.

Quindi pensare però a una rilevazione dei bisogni dei professionisti.

Accanto non può mancare però una valutazione della mission aziendale, degli obiettivi aziendali, di quello che l'organizzazione ha recepito come processi sui quali costruire, sui quali ragionare.

E eventualmente, sarebbe un'organizzazione già molto sensibile, che analizzi anche eventi critici accaduti sui quali vuole fare formazione perché vuole preparare i propri colleghi.

E allora bisogno di professionisti e priorità organizzative si parlano e insieme fanno una vera analisi dei bisogni di formazione.

E poi la progettazione formativa. Progettare la formazione significa porsi degli obiettivi che devono essere obiettivi misurabili. Gli obiettivi vanno declinati fin dall'inizio come misurabili, con tanto di indicatori e di standard, perché solo se abbiamo quelli noi possiamo poi andare a misurare davvero i risultati.

Altrimenti sono obiettivi pedagogici molto astratti, sui quali li raggiungiamo sicuramente perché sono astratti e generali, ma di fatto non ci aiutano in quel processo di accompagnamento del cambiamento organizzativo.

Anche attuare l'intervento. Attuare l'intervento di per sé, una volta stabilito il programma, lo attuo, non c'è grande problema.

Ma cosa invece che cambia? Cambia poi anche la scelta della metodologia.

Proviamo a scegliere metodologie che siano fortemente un po' meno tradizionali per far parlare,

scegliere un lavoro di gruppo, una discussione dei casi o scegliere una lezione frontale.

Sono due metodologie profondamente diverse, in uno un coinvolgimento e nell'altro no, certo dipende dall'oggetto della relazione, del tema, degli argomenti che voglio trattare, ma proviamo a farli parlare perché in quell'occasione abbiamo anche un forte riscontro di qual è il livello di competenza all'interno delle nostre organizzazioni.

E qua dicevo valutazione dei risultati, valutazione dei risultati anche qua se ci limitiamo ad applicare i due questionari delle CM non c'è problema, a livello di reazione, a livello di apprendimento, le conoscenze magari si parlano anche un po', se le dicono 100% figata proprio, invece no, andiamo un po' oltre a queste valutazioni, proviamo ad andare a misurare questi benedetti ricadute che possono avere all'interno delle organizzazioni,

Ma come faccio a valutare? Quando uno dice il corso che hai fatto ha cambiato i comportamenti, come fai a misurarlo? Se non hai fatto quell'operazione precedente che dicevo, se non hai stabilito un obiettivo con un indicatore, uno standard di riferimento, non puoi farlo a posteriori.

A posteriori cosa vado a vedere? Le variabili per cui adesso quel comportamento è cambiato possono essere 1200 le persone cambiate, hanno fatto degli altri corsi, non proprio quello lì, nel frattempo sono state messe delle risorse materiali, è cambiato il coordinatore, è cambiato il clima di lavoro, mica il corso che ha dato quel risultato.

Allora per essere certi che quella formazione abbia un impatto organizzativo di un certo tipo e abbia davvero cambiato, abbia una forte ricaduta, significa aver stabilito precedentemente che cosa andavo a misurare e averlo anche dichiarato ai colleghi cosa vado a misurare.

Perché io quando qua dico cambiamento della condotta lavorativa vado a osservare con delle griglie eccetera, è chiaro che questo lo devo dichiarare prima, altrimenti poi cos'è? L'osservazione di qualcuno che viene a vedere come tu lavori non è quello che vado a misurare, vado a misurare come quella formazione è inciso sul cambiamento della condotta lavorativa.

Però questo deve essere chiaro a monte rispetto ai colleghi.

Altro ragionamento, la formazione residenziale abbiamo detto ha dei grossi vantaggi, perché comunque ti permette di mettere un gruppo insieme, di farlo parlare e di dare anche spazio a quelle che non sono solo i contenuti, ma le riflessioni che ciascuno di loro porta.

è un momento in cui ovviamente docente e discenti si interfacciano, ma un'altra formazione è comparsa, la formazione a distanza, ecco la formazione a distanza ha sicuramente una grossa opportunità anche per il professionista, teniamo presente che dei limiti li ha già impliciti, cioè quello di togliere quell'elemento che dicevamo che è garantito dalla residenzialità,

Quindi è fortemente anche lì importante definire quali temi vengono assegnati alla formazione di istanza e quali devono essere conservati nella formazione residenziale.

Formazione sul campo, io credo fortemente nella formazione sul campo, l'avrete già capito da quello che ho detto.

La formazione sul campo, tante regioni ci stanno lavorando, in tante c'è già riconosciuto e accreditato, la regione Piemonte no, ci sta lavorando, non la sta ancora accreditando.

però la formazione sul campo rappresenta davvero un po' quell'obiettivo che vi avevo espresso prima di vedere l'organizzazione come luogo di apprendimento, ritengo che sul campo, lo sappiamo perché lo facciamo tutti i giorni, si possa fare addestramento, si possono fare attività di confronto, di riflessione, di supervisione, di ricerca, garantendo i principi dell'andragogia,

quindi aiutando l'adulto a imparare dall'esperienza, a imparare quando vede un'utilità, per cui la formazione sul campo in questo ti dà una maggiore garanzia e poi soprattutto credo fornisca un'opportunità grossa di rispettare quella che è l'autonomia del soggetto nel suo percorso, nel senso che sostanzialmente ciascuno ha i propri tempi di apprendimento.

chiedo scusa, puoi stringere un pochino

per favore, grazie

arrivo subitissimo, allora dicevo

formazione sul campo, ecco

la cosa fondamentale

della formazione è che riesce

a capitalizzare

le competenze molto di più

per cui abbiamo forti riscontri che la formazione

sul campo permetta una ritenzione delle

conoscenze e una già

abilità all'interno delle

organizzazioni e allora concludo dicendo

quali possono essere

Due elementi di riflessione, uno che i coordinatori si impossessino fortemente del ruolo di gestore delle risorse sul processo formativo e di apprendimento dei propri collaboratori e due, la butto lì, potrebbe avere un senso pensare di riconoscere anche formalmente all'interno dei vari contesti di lavoro infermieri, formatori che hanno proprio un'abilità particolare,

fanno corsi di formazione su questo e che aiutino il gruppo di lavoro in cui appartengono a condividere e a far passare da competenze singole a competenze collettive.