M.A. PAESE Risk management and Legal Governance

Innanzitutto una brevissima presentazione su quello che riguarda proprio il rischio del medical malpractice.

Io direi subito che il rischio, come credo concorderemo tutti, non lo possiamo evitare,

lo possiamo soltanto valutare e gestirlo.

Stabilito questo concetto fondamentale, vediamo come fare interagire il risk management

con l'aspetto che più ci interessa, cioè quello della legal governance,

cioè come gestire tutte le crisi legate agli aspetti di responsabilità professionale

ponendoli in relazione con una pianificazione, valutazione e gestione del rischio

e naturalmente con una compliance che comprenda anche poi gli aspetti di contrattualistica

inerenti alle polizie assicurative.

Allora, innanzitutto noi sappiamo che la figura del risk manager, come hanno spiegato i relatori che mi hanno preceduto, non è sufficiente da sola a gestire una crisi nel settore di un ente ospedaliero o della sanità.

E quindi ha bisogno di interagire proprio per gestire la complessità di queste crisi con delle figure diverse.

Ecco perché come sta avvenendo già da molto tempo sia in America, ricollegandomi ai dati portati dall'amico che mi ha preceduto sul numero delle cause e dei sinistri aperti dalle compagnie assicurative, mi corre l'obbligo di precisare che quei dati in Italia sono ancora molto bassi, noi siamo al 10% rispetto all'America.

In America c'è un numero di cause presenti in corte e in tribunale esattamente identiche al numero di medici, mentre in Italia abbiamo il 10% di questo dato, vale a dire su 400-500 mila medici non superiamo le 40 mila richieste risarcitorie.

Di queste 40.000 richieste risarcitorie oggi nel 2011 che vanno effettivamente a finire in un'aula di giustizia non sono più di un 10% o un 15%, su questo 15% ed ecco perché analizzare questi dati anche alla luce del rischio in una visione diversa,

Di questo 15% effettivamente due terzi si risolvono a favore del reclamante con il pagamento del claims.

Ora proprio riguardo all'aspetto delle questioni strategiche e della loro complessità, l'esperienza anglosassone e quella americana ci insegnano che delegare non soltanto la gestione del rischio all'esterno dell'azienda,

quindi dell'unità sanitaria locale, dell'ente ospedaliero, ma addirittura quella visione più generale, quella funzione di coordinamento che mette in relazione risk management e tutti quegli altri aspetti che sono legati al risk management,

quindi l'analisi non solo del rischio professionale specifico ma anche del rischio derivante da quelle cause di risk management più ampie che sono la redazione di contratti, di forniture, all'esterno in una struttura nuova.

quindi questo processo innovativo se vogliamo arriva in Italia come idea con un gap come al solito di una decina d'anni rispetto all'America

e diciamo le motivazioni sono più o meno sempre uguali come tutto quello che arriva dall'America con un po' di ritardo

l'esperienza nella governance di aziende trasposta nella struttura sanitaria

noi non facciamo altro che copiare poi in effetti come diceva l'ingegnere il modello industriale perché di fatto il fatto che ci sia la salute come prodotto o l'assistenza alla salute come prodotto non cambia rispetto alla creazione di un prodotto industriale

E quindi delegare, sottoscrivere un contratto di legal governance in cui delegare all'esterno questa visione generale di coordinamento del rischio aziendale ha in dubbi vantaggi che sono chiaramente i costi economici più bassi, sono l'azzeramento dei tempi di avvio del cambiamento e quindi sono, e non è una questione oggi da poco, la creazione di un nuovo grado di ranking per l'azienda.

Oggi le aziende vengono catalogate, anche le aziende sanitarie locali, gli enti ospedalieri o clinici, anche con un grado di solvibilità, con un grado di successo che porta poi tutta una serie di valutazioni in tema di rapporti con il Ministero della Sanità,

in tema di rapporti con gli istituti di credito

che finanziano le nuove operazioni

e in tema di forniture

in questo noi tendiamo a dimenticare

che gli ospedali, le cliniche, le as

sono fatte comunque da persone

è una situazione che tanto la dimentichiamo

da non renderci conto

che deve mutare anche il modello

di analisi di questo fatto

proprio perché sono fatte da persone

e da persone con un alto valore umano

non possono essere managed come un'azienda sick and simplicity, quindi comandate, organizzate in via gerarchica, strutturalizzate, ma devono essere motivate.

In questo mi ricollego all'esempio dei suggerimenti richiesti nelle schede di compilazione dei modelli di risk management presentati dalla LENIA.

E' proprio questo il punto, se cambia il criterio di imposizione gerarchica nei confronti degli operatori della sanità, ed è un cambiamento etico, morale e intellettuale forte, cambia necessariamente anche l'approccio e quindi il coefficiente di rischio.

Perché se noi motiviamo gli operatori della sanità e li responsabilizziamo in maniera diversa su processi qualitativi possiamo gestire quello che è l'elemento fondamentale, cioè la complessità e anche lì la complessità non possiamo eliminarla, possiamo come rischio più o meno gestirlo, il problema deve essere visto sotto questa ottica più generale.

In effetti mi ricollego a quello che diceva proprio il relatore che mi ha preceduto su quel passo indietro che le compagnie assicurative hanno fatto nell'assunzione dei contratti di rischio, quel passo indietro è stato la necessaria conseguenza dell'aumento della litigiosità, questo costringe i professionisti che operano nella sanità ma soprattutto anche i dirigenti che operano nella sanità a rivedere dei modelli,

Questi modelli sono da una parte quelli a cui facevo riferimento poco anzi etici e morali e intellettuali e poi sono modelli organizzativi quindi nel gestire il rischio bisogna far capo anche a questi nuovi modelli che si stanno via via maturando, che stanno via via creando.

La regione toscana ha fatto una scelta ben precisa, non è stata la prima, enti ospedalieri come il Policlinico di Roma, la città universitaria hanno scelto già da qualche anno di non stipulare più contratti assicurativi ma di gestire in proprio attraverso la creazione di un team interno di legali controllato da una commissione di audit nominata dalla Direzione Generale Sanitaria.

il rischio in questo senso

ora

da una parte

io credo che le realtà assicurative

e le realtà gestionali

pur con questo nuovo modello di legal governance

cioè di assunzione

di una visione generale

del rischio

da responsabilità professionale

gestita da uno studio esterno

non sottoposto a condizionamenti

gerarchici

in relazione alla

sottoscrizione

di contratti assicurativi parziali sia la strada del futuro e che non ci sia possibilità

in conclusione di ritornare a un modello di cessione integrale del rischio, per tutti

i motivi che bene ha esposto il mio predecessore e che io non vi tederò ripetendo, in conclusione

La legal governance è l'affidamento a uno studio legale strutturato di quella parte di consulenza generale per gestire le crisi di responsabilità professionale da parte di un ente ospedaliero, pubblico, clinico, privato, non importa,

In relazione non solo alla responsabilità professionale, quindi alle richieste di risarcitoria che arrivano a quell'ente, ma in relazione anche a quelle procedure di risk management e quindi di una visione più generale che vengono attivate allo scopo di ridurre le perdite dell'ente stesso.

Quindi non soltanto la responsabilità tecnico-pratica dell'operatore medico-scientifico ma anche quella in più generale e quindi di quelle procedure che insieme a un manager nominato e di concerto con la direzione sanitaria e quindi con una commissione di audit composta da un uomo fiduciario possa poi operare nel senso di ridurre ovviamente le spese in quel settore.