Ing. Buccioli (Parma) – Gestione e Programmazione delle Sale Operatorie: a che punto siamo?

Allora passo la parola all'ingegnere Buccioli, lui si occupa storicamente di programmazione di sala operatoria, è un tema che mi è molto caro, ci ho giocato e lavorato parecchio anch'io, uno dei miti, poi salterà fuori sia da questa relazione, è invitato perché è molto concreto e onesto diciamo,

E anche quella col professor Pepino è che, a prescindere da quello che è il tema dell'intelligenza artificiale, per poter fare un'ottimizzazione esistono da anni, 20-30 a moglia, modelli matematici che potrebbero permettere di fare questa cosa e anche di rischedulare velocemente per gestire delle urgenze, diciamo, che possono essere spesso anche organizzative, non solo l'emergenza clinica, ma non è utilizzato.

quindi in realtà quello che viene dato come supporto sono agende comode, elettroniche

ma non hanno dietro questi modelli che potrebbero essere molto interessanti

e soprattutto interessanti perché ottimizzano ma nel rispetto di quelli che sono i vincoli

che le persone che sono in quel determinato blocco operatorio possono imporre

quindi potrebbe essere di supporto alle persone che effettivamente gestiscono e lavorare al meglio

grazie Matteo

Ok, vedete la presentazione? Sì, ok. Intanto buon pomeriggio a tutti, grazie a Cristina, grazie al professor Palastini per l'invito, mi scuso anch'io di non poter essere presente ma qui a Parma non riuscivo proprio a prendermi la giornata.

Io sono uno di quegli ingegneri che citava il professor Peppino, che saluto, e il mio past president è proprio Lorenzo, ovvero sono un ingegnere clinico, quindi prima biomedico, poi ingegnere clinico, e mi occupo però di organizzazione, quindi faccio un pochino quel trade union di cui si parlava.

Cristina mi ha chiesto di parlare di gestione e programmazione delle sale operatorie, come diceva lei ho un po' di anni che me ne occupo, ma soprattutto di dire a che punto siamo.

Non è semplicissimo dire a che punto siamo, ma di sicuro il primo punto da cui partire è quello che oggi tutti vediamo, questa industrializzazione fortissima della sanità dove lavoriamo per processi e dove ci dobbiamo rendere conto come operatori sanitari che noi produciamo un prodotto, un prodotto fantastico, un prodotto che ha un valore enorme che si chiama salute.

E quindi quello che faccio sempre vedere è che come io approccio i miei processi, come io approccio la parte delle sale operatorie, esattamente come la San Carlo produce le patatine, abbiamo un paziente che entra in uno stato patologico per poi affrontare un percorso che ha delle fasi estremamente chiare, perché la sutura viene dopo un'incisione, perché la preospedalizzazione viene prima di portare il paziente in sala operatoria,

perché il letto di recovery room è ben classificato e ben chiarito, quindi non esistono percorsi differenti.

Chiaro che all'interno di questa cosa le aree di lavoro per rendere questo processo così industriale,

anche se ancora abbiamo molti professionisti sanitari che lo ritengono un'arte, che non è programmabile, sono tante,

perché parliamo di pianificazione delle risorse, parliamo di responsabilità e ruoli, parliamo di percorsi,

parliamo di gestione delle emergenze

proprio come prima Cristina anticipava

ma soprattutto di gestione dei conflitti

e mi ricollego a quello che ha detto

per un attimo, non mi ricordo il nome

quindi vedo Elena all'inizio

nella sua introduzione quando parlava

proprio della parte di comunicazione

se noi ci guardiamo dentro le nostre

saloperatorie il 70-80%

delle criticità sono criticità

comunicative, non sapevo questo

non sono stato informato di un cambio

di noto operatoria. L'altra cosa

incredibile è che

perché l'intelligenza artificiale quando le ho chiesto a crearmi un'immagine di un lavoro ben organizzato, in realtà ha creato questa e quindi che cosa vedo io in questa parte qui di programmazione?

Vedo una lavagna, vedo una checklist, vedo un supporto informatico, vedo una persona, tutti quei componenti che oggi devono essere all'interno della nostra programmazione, una programmazione che sappiamo che oggi ha qualcosa che non è più sufficiente,

vediamo sui giornali

quante volte sui media

parliamo di liste d'attesa chirurgiche

di liste d'attesa specialistiche

semplicemente perché

non siamo organizzati

o per meglio dire

siamo sicuri che non ci sono abbastanza fondi in sanità

forse

siccome non lavoriamo come questo nostro amico

dell'intelligenza artificiale

in maniera veramente organizzata

ma tutti

perché l'altro passaggio

è cominciare a capire

che se lavoriamo all'interno di un processo

esattamente come la patatina pie

poi dobbiamo sapere quando le patate vengono portate in fabbrica,

perché per fare la busta finale dobbiamo riuscire a farla bene.

La cosa incredibile però è che sono anni che questa cosa viene detta,

2008 si parla di management sanitario che si ripercuota in modo positivo

sulla sicurezza e sulla qualità del lavoro.

Sempre nel 2008 qualcun altro ci racconta su Acta Anestesiologi Scandinava

che i problemi del management sanitario sono processi non chiaramente definiti,

che poi noi traduciamo in PDTA, istruzioni operative, regolamenti.

Quello è un'altra cosa, un processo è qualcosa di trasversale

che taglia la nostra direzione aziendale, il nostro lavoro in maniera trasversale

e che non si occupa più solo della verticalizzazione sul singolo sistema.

riluttanza al cambiamento la frase che più di tutti ci sentiamo dire si è sempre fatto così

o non comprendo cosa servono ingegnere cosa servono a caposala cosa serva un sistema di

programmazione è sempre andata benissimo insomma mancanza di motivazione mancanza disciplina e

mancanza di responsabilità perché se da un lato è vero che portiamo avanti la cultura del no

blame quindi in termini anche di risk management dobbiamo fare o di te odi ting è vero ma dobbiamo

anche capire dove il processo si è inceppato. Anche perché fino agli anni 80 non abbiamo avuto

problemi perché le sale operatorie hanno sempre generato profitti. Poi abbiamo cominciato ad avere

qualche problema. Nel 92 con l'aziendalizzazione è venuto fuori che non pagava più pantalone e che

quindi ognuno doveva provare ad essere un'azienda. Ma la domanda è siamo diventati azienda o abbiamo

solo cambiato lo statuto siamo diventati azienda e applichiamo logiche aziendali e manageriali o

abbiamo semplicemente cambiato il nome da primario direttore dal caposala coordinatore da referente

al responsabile questo va applicato la cosa più drammatica è che in realtà anche su questo ci

viene in soccorso la letteratura anni anni novanta crimson group di boston dove ci dice esattamente

cosa c'è da fare. Se vogliamo migliorare possiamo lavorare in cinque modi diversi. Possiamo

modificare il case mix, possiamo ridurre il volume dei pazienti che trattiamo, possiamo modificare la

spesa delle risorse per ogni caso, possiamo modificare le risorse assegnate al singolo

caso oppure cercare di lavorare sui costi fissi delle nostre aziende. Quindi in realtà in termini

di gestione delle sale operatorie, di programmazione, tutto è già fatto.

La vera domanda qual è?

Che quando andiamo nelle aziende o ci approcciamo spesso e volentieri

ai nostri direttori, ai nostri referenti, perché ricordiamoci che quando parliamo

di programmazione di sale operatoria parliamo di un processo, come vi dicevo prima,

estremamente delicato, ma soprattutto che deve avere una parte bottom up,

ma da sopra ci deve essere un commitment forte, altrimenti troveremo sempre

un middle management dei direttori riluttanti al cambiamento e quindi cosa succede che quando

chiediamo andiamo nelle aziende in giro parliamo con i professionisti li chiediamo ma tu cosa sai

del tuo processo chirurgico e di norma quello che rispondono è questo un buio totale un qualcosa che

piano piano con un grande sforzo diventa un disegno mescolato confuso e caotico ma davvero

pochi oggi nel 2025 questo ce lo dobbiamo dire non fa bene la nostra servizia sanità nazionale

vedono ancora tutto così molto mescolato un disegno caotico che però in realtà anche qui

mi perprime molto perché abbiamo la fortuna che nel 2020 sia stato scritto un documento le linee

di indirizzo per il governo del percorso chirurgico programmato dove mettono in fila esattamente per

per la prima volta in Italia, tutto quello che accade all'interno del percorso chirurgico.

Percorso chirurgico che viene definito in questa figura delle linee di indirizzo come tempo di cura,

un percorso che non ha a che fare solo con la sala operatoria,

tanto quanto la produzione delle patatine,

perché il percorso chirurgico del paziente inizia quando il paziente entra in lista d'attesa.

In quel momento noi lì abbiamo una serie di attività,

una serie di fasi estremamente complesse perché sono distribuite nel tempo

e distribuite nei luoghi, perché il pre-recover potrebbe non essere all'interno della nostra azienda,

perché il paziente è stato visto in un ambulatorio esterno e quindi abbiamo anche tutto un problema

legato alla gestione dell'informatizzazione e dei dati del paziente davvero clamoroso.

Il documento, se fossi stato lì con voi, vi avrei fatto una domanda interattiva e vi avrei chiesto

Quanti di voi conoscono questo documento? Il documento ha iniziato ad essere recepito nelle regioni italiane nel 2021-22 e ratificato con un accordo Stato-Regioni del 9 luglio 2020, un documento molto semplice, 40 pagine che però per la prima volta mettono in fila ciò che la letteratura da anni ci dice, ovvero che dobbiamo fare le cose in modo organizzato.

Il problema qual è? Farle rispettare, perché dall'altra parte ogni regola che noi creiamo può essere usata contro di noi. Il documento prevede una parte che sono ruoli e responsabilità, dobbiamo chiarire esattamente chi fa cosa, dove, quando e perché, perché altrimenti continueremo ad avere ogni giorno una rincorsa affannosa all'interno delle sale operatorie.

anche perché molti dei problemi che accadono in sala operatoria

sono, come dicevo prima, attribuibili alla comunicazione

ma soprattutto quante volte succede che in sala operatoria

il paziente davvero non risolviamo il suo problema?

Poche, ma quei problemi dove vengono generati?

Prima o dopo il blocco operatorio?

Prima e dopo, raramente sono problemi che nascono in sala operatoria

Quelli che nascono in sala operatoria sono problemi legati al rischio clinico,

problemi legati ad una definizione non chiara dell'intervento, ma che è successa prima.

E allora questo documento ci può mettere in fila una serie di argomenti,

perché è un indirizzo di programmazione, ma soprattutto definisce in metriche e indicatori comuni.

Non possiamo ancora oggi trovarci a dire che cos'è la role utilization,

cos'è lo start time tardiness, io lo chiamo overtime, io lo chiamo splafonamento, io lo chiamo sforamento,

io però lo calcolo lo start time tardiness dal momento dell'ingresso in sala piuttosto che...

No, basta, c'è un documento che lo spiega, lo dichiara e tutti noi dobbiamo fare in modo che questo documento sia applicato.

Praticamente tutte le regioni italiane hanno recepito il documento, poi recepito non significa tutto,

Però all'interno dei nostri ospedali noi dobbiamo continuare a fare questo processo button up per far conoscere questo documento, perché il problema è che nella quotidianità se noi non abbiamo una linea da seguire, se noi non possiamo raccogliere i nostri dati, noi non potremo mai cambiare il nostro processo.

successo e quando parliamo di a che punto siamo potremmo essere molto più avanti ma il problema

qual è che ancora oggi abbiamo bisogno di sviluppare cultura di lavorare su questo tema

perché è un tema centrale perché noi con la stessa parte economica possiamo senza dubbio erogare

molti più interventi ovvero erogare più salute ai nostri cittadini in modalità iso risorse però

Però per farlo, come vi dicevo, serve cultura.

Questo è uno degli indicatori previsti dalle linee di indirizzo,

è uno degli indicatori internazionalmente più riconosciuti,

che è il tasso grezzo di utilizzo di sala operatoria,

ovvero la sommatoria del tempo che i pazienti occupano la stanza sala operatoria

all'interno di una giornata rispetto alle ore assegnate, questo TSO.

Ma quando parliamo di ore assegnate?

Parliamo di ore staffate, ore con il kit presente.

quindi parliamo di ore che hanno un valore economico ben preciso

dove il personale per l'azienda è ovviamente un costo fisso

ma quelle 12 ore di sala assegnate hanno un valore

quindi devono essere ben utilizzate

quindi quando parliamo anche di indicatori di cultura

dobbiamo stare attenti a ciò che facciamo

perché se io vi chiedessi se fossi lì con voi

qual è di queste due sale operatorie

quella che funziona meglio

quella che ha la reutilization migliore

se usassimo la routilization

quello che verrebbe fuori

voi mi direste ma la sala A

finisce troppo presto, la sala B

finisce troppo tardi perché finisce

oltre le ore 20, oltre l'orario

previsto di fine sala operatoria

quindi di uscita paziente, di ritorno in reparto

con il rischio di chiamare i reperibili

con il rischio dello sforamento

il rischio di conflitti

non da poco, il chirurgo che urla

l'anestesista che non vuole

gli infermieri che vogliono andare a casa

però in realtà

in realtà quello che viene fuori è che questi due calcoli pongono lo stesso indicatore

perché entrambi fanno 10 diviso 12

perché parliamo della somma del tempo di occupazione in sala operatoria

fratto il tempo di allocazione dello slot

quindi questo cosa vuol dire?

vuol dire che dobbiamo continuare a lavorare

non basta più un solo indicatore

non basta una percezione

dobbiamo andare oltre

e per andare oltre serve la ricerca

serve continuare a studiare

serve continuare a lavorare

questo è da un lato il numero delle pubblicazioni inerenti l'operating room management negli ultimi

vent'anni 25 anni che è passato da poco più di 200 a più di 1000 1200 casi all'anno in alta

sinistra visto che cristina mi aveva messo anche nella definizione che sono segretario di questa

nuova associazione l'associazione italiana per l'operating room management ho messo anche il

il logo, così da dopo collaboreremo anche con Lorenzo,

quindi andremo a braccetto sull'argomento,

perché ci sono già tante cose nel mondo.

Iowa University è un esempio,

ha proprio una divisione di management consulting,

dove c'è una bibliografia dedicata all'operating room management,

dove si può arrivare, perché come vedete vi ho messo in rosso

un articolo pubblicato nel 2025 di vostri colleghi,

Bernardino Tomei, Caterina Cicala, Spano e Petruzzo,

questo proprio suo ruolo dell'operating room manager,

perché serve portare cultura manageriale all'interno dei nostri ospedali

per far funzionare i nostri processi in modo più semplice.

Però non ci dobbiamo dimenticare che quando parliamo tra clinici e manager

ci sono delle differenze ineluttabili.

Il clinico è clinico, il manager è manager.

Sono diverse le interazioni, sono diverse le cose che fanno,

sono diversi gli obiettivi, è differente.

E se noi non prendiamo atto di questa cosa qui, non riusciremo a portare a casa il nostro obiettivo.

Quali sono le variabili del sistema?

Tempo, competenze, leadership, bottom-up, commitment e cultura.

Queste qui sono quelle cinque variabili che all'interno del nostro sistema,

quando parliamo di gestione, programmazione chirurgica, sono fondamentali.

Soprattutto il tempo, perché il tempo di tutti questi ambiti è l'unico che non si può rigenerare.

il tempo si consuma, anche oggi in un giorno è passato e non ritorna,

quelle 12 ore di sala operatoria che noi abbiamo allocato sono un valore incredibile,

o le abbiamo usate o non le abbiamo usate, ne avremo altre 12 con altri costi,

con delle sfide legate al servizio sanitario nazionale che sono importanti,

che devono essere riviste, quindi la gestione e la programmazione chirurgica

è assolutamente al centro di questa rivoluzione industriale del sistema sanitario nazionale che

è doverosa per poter mettere non solo al centro il paziente ma per poter mettere al centro il

paziente all'interno di un processo che sia orientato e coordinato una soluzione non ce

l'ho una soluzione non credo che esista o quantomeno non credo che esista una soluzione

uguali per tutti quello che esiste sono metodi che possono essere applicati e possano essere

portati avanti perché come ci dice george box tutti i modelli sono sbagliati ma qualcuno

comunque un segnale molto forte anche che ci sia un'associazione dedicata che quindi è trasversale

ovviamente ai diversi ospedali e non può essere nata per parlarci uno sull'altro, per cui è vero che ogni blocco può avere le proprie peculiarità, quindi gli ospedali che hanno i ritardi organizzativi perché ci sono pochi ascensori, qualcuno ha pochi portantini, qualcuno spinge, c'è qualcuno di collegato che spinge in sala primario direttamente le proprie barelle

i propri pazienti in realtà

è vero che sono specificità

ma queste specificità in questi modelli

possono essere colti

per cui quello che poi

dove si va a cadere

che una volta è il paziente non preparato

o un altro ascensore eccetera

quello che si crea è un clima

brutto in realtà

quindi spesso a volte gli esperti

vengono chiamati

a lavorare

sulla programmazione

o addirittura sul clima

ma il clima viene generato dal fatto che c'è

un'organizzazione che non

funziona, insomma, per cui è un po' un cane

che si morde la coda

è vero che con

dei modelli non si risolve il mondo

ma sicuramente lo si aiuta, si oggettiva

intanto anche il perché

si alloccano le sale

a qualcuno, lo si tolgono in altre e così via

quindi poi c'è una ricaduta

arrivo, grazie

una ricaduta, se posso così

importante

tesi fatta da ragazzi

del Politecnico, dei miei studenti di anni fa

hanno fatto la mappatura

delle sale

per capire quali erano le problematiche

come venivano usate la tesi del Galeazzi

il direttore sanitario carinissimo

è venuto il giorno

in cui veniva presentata la tesi

quindi ha testimoniato quando era stata utile

il giorno dopo ha convocato tutti i primari

e gli ha riallocato le sale

infatti io ho consigliato ai ragazzi

Non farsi più vedere per un po' perché qualcuno sarà stato contento e gli altri non ci andate, aspettate a portare i confetti della laurea. Però il fatto di poter avere dati oggettivi e metodologie diventa più importante perché si può lavorare e ragionare meglio.

C'è una domanda o un commento dal pubblico?

Volevo chiedere una cosa, in questi gruppi che si occupano di valutare il corretto utilizzo delle ore di sala operatoria,

sono previsti solo manager, ingegneri o c'è anche del personale sanitario che effettivamente è sul campo?

No, no, grazie per la domanda, assolutamente no.

Oltretutto la figura dell'ingegnere può essere utile perché può dar metodo,

ma io credo molto di più nelle competenze delle varie persone.

I gruppi devono essere assolutamente multidisciplinari perché nessuno da solo può far tutto,

può comprendere il tutto di un processo perché ci sono sicuramente nelle attività di saloperatorio

alcuni momenti che sono prettamente organizzativi ma altri che sono prettamente clinici.

Quindi anche le linee di indirizzo riportano l'indicazione di avere gruppi multidisciplinari

dove ci siano infermieri, medici, ingegneri e chi più ne ha più ne metta senza stare a dire i ruoli perché chiaramente il bad manager ha il suo impatto, la parte di rischio, l'infermiere di sala, il coordinatore ma anche il coordinatore dell'adegenza perché non dimentichiamoci come vi dicevo prima che per usare bene le ore di sala operatoria è proprio la parte finale, è come dire se il nostro attaccante ha fatto gol ma deve aver giocato bene tutta la squadra,

Perché se non abbiamo marcato il sito, se non abbiamo fatto i corretti anticorpi monoclonali, se il paziente arriva in ritardo, se non c'è il posto in recovery room, quindi è assolutamente un processo trasversale. Poi magari all'ingegnere gli facciamo fare i conti con Excel che magari fa prima di qualcun altro.

Grazie, altre domande? Prego.

Non si sente?

Ciao Matteo, sono Claudia da Parma.

Siamo lavorando insieme a Parma proprio per questo progetto, quindi devo dire che effettivamente quello che ha detto è complicato,

ma insomma ce la sta mettendo tutta lui, adesso non sono noi.

Però la mia domanda adesso esula un attimino e in qualche modo vuole andare a raccogliere un po' tutto quello che avete detto,

perché insomma dal punto di vista infermieristico, visto che insomma siamo gran parte infermieri,

Volevo capire, ma esiste una startup che potrebbe permettere di regolare, perché di questo io non lo so, non ne abbiamo parlato, regolare i tempi, regolare anche le capacità di relazione.

Abbiamo parlato del pensiero divergente che in qualche modo può essere d'aiuto a crearla una startup, se non sbaglio, se il mio discorso in qualche modo è riuscito ad entrare, cioè se il mio pensiero è riuscito a toccare quello che voi avete detto.

Però mi viene effettivamente da pensare dal punto di vista infermieristico, in che modo noi possiamo intervenire per poter creare qualcosa di positivo, come può essere, perché la prima domanda se non sbaglio che ha fatto l'ingegnere, è in che modo possiamo noi aiutarvi a fare una start up.

cioè startup nel senso

chiaramente so cosa è startup

nel senso creare

voi fate la domanda e noi vi diamo delle risposte

o sbaglio?

è stato detto questo, no?

beh, siete

dell'esigenza

quindi se nasce un'esigenza

siamo noi che in qualche modo

quindi risolveremo tutti i problemi di Parma

e troverete

tutte le risposte

ci sono due modi di fare innovazione

risponde a un'esigenza oppure

No, volevo proprio cercare di arrivare al punto più specifico infermieristico, cioè dov'è che noi possiamo aiutare, in che modo, quali sono le nostre responsabilità dal punto di vista infermieristico?

tormentando gli ingegneri

e facendo sì che gli informatici

non si permettano di scegliere dei tool

senza consultarvi

perché il classico esempio è il tool

di anni fa, ricordi vecchi

ma ad oggi temo che sia ancora uguale

però chiedo conferma dalla regia

spero mi smentiate

il tool per fare il riordino

dei farmaci

quindi logistica pura

a volte

è vero affatto ai tempi

senza le scorte di sicurezza

Senza quelle due o tre cose utili che potevano fare la differenza fra un buon quaderno e un buon caposala che sapeva farlo un dedicato e il fatto di avere un tool informatico che gli aiutasse, quindi che proponesse già la soluzione perché aveva lo storico del consumo, di qual era il trend, la periodicità dell'anno, della settimana, eccetera, proponendo alla persona.

una persona poi in funzione di qualche aprendo

poteva validare o meno

c'erano dei tool comprati

che questa roba qua neanche ce l'avevano

è grave, perché vuol dire che non si era

posto nel problema, ma è quello lì

adesso che sia ingegnere, che sia informatico

adesso immagino che siamo tutti d'accordo

che era fatto non un buon

lavoro, a prescindere da qual è

quindi quello che può essere, è essere

interlocutori sempre presenti

nei limiti

di, certo non si può fare

il sit-in fuori dal DG, però

il fatto di essere sempre pronti

come interlocutori

e puntuali, quello sì

quindi adesso sento gli altri, peraltro

magari quando poi

arriviamo anche alle relazioni dopo

della dottoressa Mato sulla complessità

che tocca anche queste cose, ma

è così, posso scusa

tornare al discorso della start-up

la start-up in questo momento

è un modo che viene utilizzato

sulla bocca di tutti, perché le grandi

di aziende piuttosto che fare ricerca interna

si vanno già a comprare

un prodotto maturo perché tanto

un po' di start up crepano, quelle che sopravvivono

sono già rodate e quindi

prendo già un prodotto, massimo

lo giusto mai, quindi è un modo

di fare innovazione, non è

assolutamente necessario, un tool

che ottimizzi le sale operatorie

è un software, dietro

a un modello matematico

e deve essere fatto in modo da recepire

diversi vincoli, che non è

solo sono tre sale e sono 20, ma le diverse specificità che tenga la leatorietà, quindi la variabilità del singolo intervento

e del singolo intervento del singolo chirurgo, quindi legato al paziente magari perché se è un piccolino ci vuole più tempo per allestire.

I due chirurghi a stesso intervento potrebbero avere valori differenti, medi e variabili, ma l'obiettivo non è dire al chirurgo muoviti,

è sapere che quando opera

il tempo medio di occupazione

della sala è quello di conseguenza

programmo su quel dato

quindi anche lì, prima veniva citata

sul tema del rischio, il no blame

anche qua non è per impiccare qualcuno

ma è prendere quello

poi ci sono gold standard

e così via

quindi startup o no

basta che qualcuno lo faccia il tool e poi deve essere

manutenuto sul mercato

a questo punto diventa un prodotto

deve passare tutte le certificazioni

bla bla bla

sì, voglio solo aggiungere che

statisticamente

9 start up su 10 falliscono

quindi è veramente

diciamo

sì

allora la questione è questa

se

come dicevo nel discorso

se si ha una buona idea

non è sufficiente

se io durante

Se io durante il mio lavoro vedo che c'è qualcosa che si può migliorare, non necessariamente si giustifica il fatto di farlo o portare questa idea a compimento.

questo perché può essere solo un caso isolato, quindi devo oggettivare, quindi devo capire se trovo comportamenti ripetuti di questo problema che generano un pattern e con tutti questi dati vado da qualcuno, esempio ingegneria, e dico guarda tutte queste cose qua che io ho fatto, succede tutti i giorni, se noi le siringhe invece che mettere su questo cassetto le mettiamo sull'altro risparmiamo tre minuti.

Questo è un esempio, per esempio, una pratica si chiama Chakuchaku, in giapponese, per migliorare la logistica.

Prendendo invece l'esempio del tool, e tornando al discorso del paradosso, voi vedete l'esigenza, siete gli utilizzatori, quindi dovete per forza essere coinvolti,

altrimenti quella che si chiama adoption del tool, cioè l'utilizzo proprio, lo vediamo non solo in medicina ma in tutti i settori, viene rifiutata perché chi si trova un tool calato dall'alto,

che poi l'usabilità è difficoltosa, faraginosa e non gli viene neanche spiegato il perché viene fatto, cioè l'altra faccia della medaglia, che seleziona il tool in base alle loro esigenze, cioè l'analisi.

esiste sempre usabilità e analisi

devono esserci entrambi

perché se non ci sono entrambi

l'impresa fallisce

grazie, adesso riprendiamo

se hai modo resta con noi

riprendiamo il ritmo perché abbiamo un pochino perso tempo

ma magari se riusciamo a guadagnarci

fra un pochino, 5 minuti per sgranchirci

immagino che siano apprezzate