A. VANNUCCI Innovazioni “dirompenti” in sanità: la nuova frontiera dei sistemi sanitari regionali

Io invito Andrea Vannucci, visto che stiamo parlando di innovazioni dirompenti, a darci un cenno. Andrea Vannucci è l'attuale direttore generale dell'Agenzia regionale di sanità della Toscana e cedo a lui la parola.

E abbiamo già mezz'ora di ritardo, quindi se ogni relatore, anziché mezz'ora, riesce a contenere il tempo in 25 minuti, così recuperiamo il ritardo. Grazie.

Io in realtà scaletto a un'ora, però tranquilli perché vi basterà la metà ampiamente. Dunque, buon pomeriggio. Abbiamo visto squarci di mondi presenti, ormai, ampiamente presenti, quindi non abbiamo neanche da pensare a lontani futuri.

Vediamo adesso che cosa, venendo diciamo al nostro settore, quello delle cure, quali riflessioni possiamo fare. Mi è stato chiesto di dare un contributo di cornice e io questo cercherò di fare.

Come già stato detto, niente più che chi fa medicina è abituato all'innovazione.

Questa è una comunità di forti innovatori. Voi chirurghi siete da sempre forse in questa comunità coloro che maggiormente innovano in maniera talvolta dirompente, in altre volte marginale, ma comunque rifinitori, soggetti che cambiano tecniche, che introducono nuovi strumenti, che rivedono processi di cura.

Quindi questo tipo di assetto vi è assolutamente vicino e nelle vostre corde.

Ora, in questa epoca ci sono delle parole, alcune antiche, altre attuali e nuove, che riguardano il mondo della sanità e il mondo delle cure.

Noi abbiamo il concetto di valore che questo mondo deve esprimere.

E queste parole sono qualità, sono produrre salute, sono rispettare i diritti che sono connessi di una popolazione, di una comunità, che sono connessi con la salute e che sono riconosciuti tra l'altro dalla Costituzione del nostro Paese.

sono la sicurezza delle cure, sono la conoscenza e quindi il sapere, la formazione, le occasioni come queste, sono la sostenibilità perché in tutto questo una parola che è molto cresciuta in questo periodo è giusto appunto quella della sostenibilità.

E' chiaro che noi stiamo vivendo un momento, proprio per vederlo in maniera globale, una grande transizione. Questa grande transizione è fatta, noi siamo forse in questo passaggio tra fase 2 e fase 3, ma comunque abbiamo una crescita della popolazione mondiale che tutti conosciamo, che è ora veramente sul picco molto ripido.

e contemporaneamente una diminuzione che sta cominciando adesso a parte paesi come il nostro dove è già cominciato da quel D della natalità e una diminuzione fantastica che è partita praticamente dalla metà del secolo scorso della mortalità.

Ecco che questo effettivamente definisce un nuovo scenario di cui non dobbiamo poi essere, ogni tanto si ascoltano parole di grande timore, di grande allarmismo, no, è uno scenario, basta conoscerlo, sarà caratterizzato da un aumento di quelle che saranno le malattie croniche, magari presenti nello stesso soggetto in forma molteplice, basta organizzarsi,

Sapere i problemi e organizzarsi. La nostra storia su questo pianeta è sempre stata questa, comparsa dei problemi, organizzare, progresso. Fino adesso ci siamo riusciti e non ci sono elementi per i quali pensare e non ci riusciremo anche in futuro.

E' sì che, proprio partendo da una riflessione che è stata fatta nel gennaio 2017 alla riunione dei ministri della salute o sanità, che dir si voglia, dei paesi OSD, una riflessione è che ci sono stati dei successi in questi anni, perché molto spesso il pensiero è sempre un po' negativo, un po' preoccupato.

Ci sono stati dei grandi successi, dei grandi avanzamenti nella maggioranza, nella totalità quasi, dei paesi europei, perlomeno quelli dell'area core e dei numerosi paesi del mondo occidentale.

il concetto di universalismo è un concetto mai ampiamente attuato, l'aspettativa di vita è enormemente cresciuta, gli stili di vita sono enormemente migliorati, la sicurezza e l'efficacia delle cure pure, insomma, e questo è un dato che a tutti noi è noto.

Però non è che questa è una condizione che una volta raggiunta si automantiene.

Chi si occupa di cure sia a livello clinico sia a livello di organizzazione di sistemi sanitari

o micro, macro, meso, come volete, si scontra quotidianamente su problemi che deve risolvere

che sono determinate dal fatto di riuscire a garantire quella che è l'equità di accesso e l'equità di outcome

che sono due tipi di equità diverse perché quando si pensa a equità si pensa sempre della possibilità di soggetti

o di parte della popolazione di accedere alle cure e di svantaggi rispetto a parte della popolazione rispetto ad altri

In realtà non c'è soltanto l'equità di accesso, ma ci sono anche delle disequità sui risultati delle cure, che determinano invece da fattori che non sempre sono legati all'accesso, ma sono legati ad altre componenti, prima fra tutto la variabilità professionale.

È chiaro che per esempio tutto questo in una fase storica in cui le diseguaglianze sociali interne sono aumentate è un fenomeno che ha preso una maggiore consistenza e che quindi richiede delle attenzioni maggiori.

Non è che chi fa sanità deve correggere le diseguaglianze, chi fa sanità può mitigare le diseguaglianze, poi le diseguaglianze ovviamente si correggono con politiche sociali, con interventi di altro tipo, non sicuramente con interventi che hanno a che vedere con la clinica o con la sanità, però la sanità può dare un contributo di mitigazione se sa arrivare ai diseguali, se sa arrivare ai deprivati.

L'altra sfida, l'abbiamo già detta, è quella dell'invecchiamento da una parte e dell'introduzione, quindi del trasferimento dei benefici dell'innovazione nelle pratiche cliniche.

Una grande nube è quella della resistenza agli antimicrobici e ci sono previsioni molto allarmanti se non riusciamo a correggere quella che è la tendenza attuale fino a ipotizzare per il 2050 che possa diventare la prima causa di morte, cioè che le malattie effettive possono ritornare ad essere una grande causa di morte.

E poi è stato accennato anche nell'intervento precedente le disponibilità finanziarie. Sicuramente l'impiego, cioè il Fondo Sanitario Nazionale Italiano non cresce con quei ritmi che sarebbero necessari per riuscire ad inglobare tutta una serie di opportunità

la quale c'è comunque la necessità di una disponibilità di cassa da mettere nel sistema

e che sicuramente sarebbero degli investimenti.

Pensate solo al caso del farmaco che è in grado di eradicare l'epatite C.

Tutti i dati costo-beneficio fanno vedere che questo è un grande vantaggio da un punto di vista economico,

Ma se non c'è la cassa, questo è un qualcosa che non ci sono i soldi per comprarlo adesso. Chi non ha soldi spesso non può neanche fare un investimento e questo è il caso che in questo momento ci riguarda, anche se poi via via ce la stiamo un po' cavando grazie a tutta una serie di fattori, compreso un po' il cambiamento del prezzo di questi farmaci che è vertiginosamente caduto.

Da tutto questo è chiaro che ci vuole una visione di riforma, di cambiamento in tutto questo e quindi gli obiettivi di questo cambiamento è creare valore nei sistemi sanitari,

cioè veramente riuscire a orientarli verso tutto ciò che produce salute, che produce qualità della vita e quindi che ha alto valore per i cittadini, andare sul bersaglio, sulle persone.

Le persone fino ad adesso sono state molto spesso citate come centralità, ma molto raramente il ragionamento sia delle strategie di cura, sia delle strategie sanitarie, di organizzazione di sistemi sanitari ha realmente guardato a questo punto.

Un altro punto fondamentale che è stato citato sempre in questa conferenza è quello di usare le opportunità dell'innovazione, ed è quello forse per cui una riunione come oggi pomeriggio è presente.

Un'altra necessità è quella di modernizzare i modelli di erogazione delle cure.

Cioè dirio sento in questi giorni un grande dibattito sul numero dei medici che escono e sul numero dei medici che dovrebbero entrare nel sistema sanitario.

Ma questo ragionamento è fatto totalmente in invarianza di modelli organizzativi, cioè a dire con tutto il rispetto, ma se oggi molti interventi chirurgici si fanno in solitudine o quasi e un team di una sala operatoria è molto più contenuto,

io non posso pensare che se mi escono 50 chirurghi ho bisogno che mi entrino 50 chirurghi, a meno che non abbia delle prospettive nelle quali l'impiego di questo stesso numero di chirurghi mi produce un maggior numero di interventi e di azioni.

Ma in invarianza oggi normalmente il quadro mostra che si possono fare cose con meno persone e questo è un dato del quale non ci dovrebbe essere nessun scandalo a cui parlare.

Così come un'altra indicazione di questo contesto, ma che è presente anche nello statement della comunità europea che tratta di innovazione di rompenti, è un consiglio per quello che riguarda le risorse professionali ad un upgrade delle azioni.

cioè chi fa il dottore faccia cose da dottore, sempre più alte, e chi fa l'infermiere faccia cose sempre più alte.

E non è molto comprensibile che invece si vedano dottori e infermieri che litigano sul see and treat, ad esempio.

Questo è veramente un ritardo di dibattito che poi è grave perché inibisce e rallenta uno sviluppo.

Inutile dire che tutto questo riorientamento ha bisogno di solide basi conoscitive e questo è un punto che certe volte è trascurato.

Ancora oggi quando si parla di riorientamento dei sistemi, delle organizzazioni, c'è ancora troppe persone che parlano su opinioni e non hanno una cultura delle evidenze e non hanno una cultura di misurazione dell'impatto di quel cambiamento.

Senza di questo si corrono dei rischi veramente molto gravi.

In questo complesso è un mondo sicuramente più caotico, è un mondo più instabile, è un mondo di grandissime opportunità, è un mondo in cui le persone del sistema sanitario hanno necessità di essere in osmosi, di essere porotico con il mondo circostante.

Lo si capisce ascoltando quello che avete ascoltato prima di me, cioè non è un mondo a sé, è un mondo che vive ormai in altri mondi e che può cogliere opportunità proprio venendo in altri mondi.

Ecco, chi vive in altri mondi ormai da 30 anni, David Thies, 30 anni fa, inventò questa idea delle dynamic capabilities.

Capability è un termine difficilmente traducibile perché in italiano vuol dire, è un misto tra capacità e abilità, però così.

Però questo concetto delle dynamic capabilities è il quadro di riferimento della sopravvivenza delle organizzazioni e forse anche delle azioni e dei professionisti nel contesto attuale.

Cioè è la capacità di avere delle competenze adeguate e fare degli interventi adeguati ad ambienti in rapido cambiamento. Perché ciò che caratterizza questo periodo storico è proprio questa idea del rapido cambiamento.

Tanto che, sempre TIS, che era in Italia pochi giorni fa, che ha rilasciato un'intervista a Nova24 e che ho avuto la fortuna di ascoltare in una conferenza alla scuola Sant'Anna di Pisa, dice che affrontare l'incertezza richiede forti capacità dinamiche.

Ecco, queste forti capacità dinamiche sono quello che è richiesto anche a noi. Ora io non so voi cosa fate, mi immagino chi farà il chirurgo, chi farà l'infermiere, la mattina aprite la porta della sala operatoria, la sera la chiudete, potete pensare vabbè ma tutto questo a noi?

A noi sì, a voi riguarda perché avete la necessità di vivere in organizzazioni che hanno questi paradigmi, perché se non li hanno queste organizzazioni rischiano di brutto e voi con esse.

Per cui non sono concetti che sono lontani o che sembrano lontani.

E una cosa bella che mi ha ricordato molto invece un ragionamento nostro è che parlando di Dynamic Capabilities c'è proprio questo concetto che la questione non è fare le cose nella maniera giusta bene, vedi efficienza, è una cosa importante ma è riduttiva, non basta per crescere.

L'importante è fare la cosa giusta, cioè dire, cogliere quelle che sono le cose opportune da fare in questo momento e questo sinceramente nel nostro campo si chiama appropriatezza.

Io non voglio sentire parlare di efficienza perché non serve, perché spesso l'efficienza introduce un cambiamento che si chiama ordinary capabilities, non dynamic,

che è quella di mettere a posto un processo. Sì, bene, bella cosa, però non basta. Questo me l'aspetto dal lavoro di tutti i giorni, che un processo venga ordinato, venga snellito, però non è questo che basta per crescere, non è questo che basta per affrontare ambienti fortemente instabili e in rapide evoluzioni.

Allora si parla molto di innovazione. Luca De Biase, direttore appunto di Nova24, un paio di anni fa si chiedeva se forse non è una parola di ordine infrazionata l'innovazione.

Forse sì, forse se ne parla, fa sempre fino parlare di innovazione, non si sbaglia mai. Per cui, innovazione.

Effettivamente però, come sto cercando di trasferire, l'innovazione è qualcosa che ha delle regole, che ha delle caratteristiche e delle classificazioni

E sicuramente fa parte diciamo di una dinamica culturale di una società intera, cioè non è pensabile ad esempio che un settore come la sanità possa innovare se sta in un contesto di una società che è scarsamente propensa all'innovazione.

Cioè scordatevelo, scordiamocelo anzi visto che ci sono anch'io. Ma non è neanche possibile che un sistema come quello sanitario e le sue organizzazioni non innovino se contemporaneamente invece il contesto generale è tendente all'innovazione.

Le due cose non prevedono uno squilibrio di tipo temporale, devono procedere contemporaneamente.

Il valore cos'è? È veramente l'attenzione, la sfida del valore che ha due parole chiave per noi sostanzialmente.

Ripeto, la qualità, quello di sapere sempre, sempre, in ogni momento, anche in ogni piccolo contesto, in ogni piccolo momento, avere chiaro quello che è appropriatezza, che è pertinenza, che è produzione di reale beneficio e l'equità, cioè di essere capaci di veramente darlo a tutto.

E poi determinanti del valore che sono numerosi, dobbiamo capire prima di tutto quelli che effettivamente sono quelli che toccano lo stato di salute e di benessere di una popolazione.

gli strumenti che noi abbiamo per questo, il capitale umano sul quale parliamo spesso, formazione

ma non c'è una reale poi coerente applicazione sistematica organizzativa

noi insistiamo molto nel nostro settore sulla formazione e viva Dio

Però non ci sono molte organizzazioni nelle quali il benessere organizzativo sia qualcosa di scientificamente introdotto in quell'organizzazione e questo è un limite perché il mondo di oggi prevede persone che stanno bene e stando bene ragionano bene e ragionando bene agiscono bene.

Mi sembra palombella rossa di Nanni Moretti, ma è così. Questo è un contesto, è una sequenza che diventa importantissima adesso. Mai come adesso il capitale professionale è stato dirimente per quello che riguarda i risultati di un'organizzazione.

E' assolutamente da non scordarselo questo. È finita il tempo dell'aziendalismo solo dei processi. Io sono un aziendalista, ritengo che le aziende e le organizzazioni siano molto importanti, ma non sono i processi, sono le persone.

Poi il lavoro sulle persone e poi vengono i processi, ma non il contrario. Puntarsi sui processi, insistere sui processi può portare a risultati che sono molto meno importanti.

Allora con l'innovazione cosa ci aspettiamo di cambiamenti? Ci aspettiamo dei cambiamenti marginali, che sono appunto quelle delle ordinarie capabilities, che pur ci vogliono, non sono mica in discussione, e qui il valore dell'innovazione è quello di osservare, di introdurre dei cambiamenti radicali.

Il cambiamento radicale è qualcosa che accade, qualcosa che prima non c'era. È un'improvvisa accelerazione con anche, diciamo, proprio, come si usa dire, un cambiamento totale di spesso di visione, di organizzazione e via dicendo.

Nella nostra storia ce ne sono stati di miglioramenti di questo tipo, anche se non sempre.

Un cambiamento radicale è la chirurgia laparoscopica, per fare un esempio che vi è vicino, ma anche i farmaci antisecretivi gastrici.

Cioè roba che cambia completamente degli schemi, non cambia soltanto la prognosi dei pazienti, ma cambia l'organizzazione delle cure,

Cambia gli ambienti fisici, cambia il numero di medici che si occupano di una cosa piuttosto che di un'altra, quindi sono veramente dei forti cambiamenti e questa è quella che Christensen per primo, professore di Harvard, Thyssen invece era un professore di Berkeley, quindi da una costa all'altra, dall'orientale all'occidentale, definì Distractive Innovation,

Cioè a dire quando l'innovazione è in grado di spostare offerte di mercato e produrre tecnologie che risultino nuove, efficienti e utili.

E questo è un tipo di innovazione che comporta sicuramente cambiamenti organizzativi nel nostro settore, per esempio in tutte quelle che sono l'organizzazione delle reti di cura, eccetera, e nuova possibilità di fruire di nuovi prodotti, di nuovi servizi e via dicendo.

E quindi cos'è dirompente? È dirompente distruggere i vecchi schemi, creare nuovi ruoli, creare nuovi valori per cambiare quindi proprio la visione,

la visione molto spesso di un'organizzazione, di un'azienda, di un team, di un contesto di professionisti, che non è poi cosa facile, perché questo è, vedremo anche che è un elemento di resistenza.

Per cercare che cosa? Ecco, per cercare che cosa ormai c'è un consenso totale sul fatto che tutti i nuovi modelli di cura per funzionare devono essere fortemente centrati sulla persona.

Questo è un concetto che magari al singolo clinico, al singolo sanitario può sembrare certe volte pleonastico, dicendo ma cavolo sono centrato sì su una persona, la sto curando, chi è più centrato di me?

Ma questo non basta. Centrare la sanità sulle persone non si risolve nella relazione singola paziente-sanitario. Magari fosse così, sarebbe semplicissimo, saremmo già a posto.

Ci vuole tutto un sistema di processi di cura, della loro organizzazione, della loro offerta che ha questo tipo di ragionamento e introduce questo tipo di ragionamento, altrimenti il sistema anche singolo della relazione di cura, per quanto eccellente, ha benefici limitati e confinati.

E quindi tante cose che in questo momento possono produrre benefici per noi, tutta la parte delle diagnosi precoci, io in questo periodo mi sto occupando dell'organizzazione di una rete microbiologica rapida, voi sapete che la sepsi è una patologia tempodipendente,

Oggi possiamo fare diagnosi da emocultura che ci consente di fare terapia antibiotica mirata e non più empirica, accorciando i tempi da 48 ore a 4 ore, insomma.

E questo voi capite che su un problema come può essere la sepsi oppure anche il contrasto dell'antimicrobio con resistenza

sono robe che fanno veramente la differenza, sono innovazioni dirompenti,

che dirompono però anche l'organizzazione di come il percorso di un campione di sangue

che deve raggiungere un laboratorio di microbiologia e quindi della logistica, di tutto quello che volete.

I traguardi che possiamo raggiungere sono veramente ampi, che riguardano un miglioramento degli esiti delle cure, riguardano i miglioramenti di accesso alle cure stesse, quindi di mettere insieme, di raggiungere veramente, far accedere a cure che hanno dei buoni esiti tutta la popolazione.

Questo è l'obiettivo che serve per l'innovazione. E chi vuole innovare che cosa deve temere? Deve temere che il sistema, le aziende, sono molto attente e incentivano i miglioramenti marginali ma temono l'innovazione dirompente.

Perché, diciamoci la verità, l'innovazione dirompente per chi dirige un'azienda è un rottorio di scatole, perché ti apre delle dinamiche che sono dure da sostenere, sono faticose e quindi c'è una naturale tendenza, dal maso mi può contraddire, da parte di chi dirige le organizzazioni ad andare sulla via facile, che è quella dei miglioramenti marginali.

Quindi fanno il loro dovere, però non fanno cogliere l'opportunità che effettivamente si può cogliere, dove è necessario innovare con maggiore coraggio.

L'innovazione è difficile se non ci sono incentivi, questo mi sembra chiaro, e l'altra cosa è che è fortemente ostacolata da quelle che sono le resistenze ai cambiamenti, perché molto spesso determina cambiamenti di ruoli che sono anche dolorosi,

Per cui ci sono persone che sono abituate ad una certa... pensate alle patologie che gli sparisce tutta l'epatite. Ora sarò contenti perché sono brave persone, perché un grande problema si risolve, però intimamente ti viene via il tuo, non dico pane perché lo stipendio lo avranno lo stesso, ma comunque la tua attività.

Quindi infatti ad esempio sta ora prendendo grandissimo campo la steatosi epatica, che non era mai stata proprio così sulle scudi in passato. Ora c'è una grande enfasi sulla steatosi epatica, perché il mercato si sta riposizionando.

Come dobbiamo fare per affrontare le difficoltà quando introduciamo le innovazioni? Qui è coinvolgere, creare modelli che facilitino l'innovazione, valutare le innovazioni facendo cose concrete, applicare nei singoli contesti tutto questo perché non esiste una regola generale.

E questo fa parte della gestione, fa parte del buon management, fa parte anche della buona clinica se vogliamo. Cioè dire non basta individuare un'innovazione, non basta individuare il beneficio che ne darà, abbiamo la responsabilità di arrivare a quel beneficio e quindi di riuscire a trasferire in un nostro contesto un'innovazione quando essa si presenta e quando è buona.

Ecco, molto spesso si dice, si fa questo, innovazione e sostenibilità. Ecco, in realtà l'innovazione è sostenibilità. È questo il concetto che deve essere presente. L'innovazione è sostenibilità. Non c'è sostenibilità senza innovazione.

Se non innoviamo il nostro sistema sarà insostenibile e questo è chiaro, è talmente evidente che non c'è neanche bisogno di parlarne.

E a proposito di sostenibilità, c'è un altro aspetto dell'innovazione che è interessante, perché sempre l'assioma è innovazione,

grandi tecnologie, nuovi farmaci, grandi costi, eccetera. Ecco, esiste anche un'innovazione frugale,

che riesce a portare dei benefici laddove c'era grande difficoltà a portarli e comunque riesce a farlo con bassi costi.

Il General Electric ha fatto questo ecografo, io in passato, molti anni fa, sono stato cardiologo, per cui ho questo limite, nessuno è perfetto,

e che consente di fare diagnosi ecografica in aree rurali, aree lontane.

Pensate, io sogno una valigetta del medico di medicina generale,

dove dentro c'è questo, dove c'è un elettrocardiografo che anche questo oggi si trova a bassissimo costo,

dove c'è un pulsiosimetro che costa 2 lire, ormai si comprano su internet veramente a pochi dollari o a pochi euro, ma cambia sostanzialmente tutto quello e la capacità di agnostica, di intervento e di decisione che si può avere in contesti territoriali e soprattutto in contesti territoriali difficili,

Perché anche il nostro paese è spesso caratterizzato da contesti territoriali difficili. Nella mia regione ci sono tre aree, due a nord-ovest, Maurizio lo conosce bene per aver fatto direttore sanitario in una di queste aree, e l'altra nel sud della regione nelle quali ci sono veramente delle difficoltà di tipo logistico.

E in fondo questa rinnovazione frugale è una storia lunga, perché se noi si va a vedere la diminuzione della mortalità a partire dal 1700-1800, i grandi risultati si sono avuti.

Prima quando ci siamo convinti a lavarci le mani, che il povero Sommerweiss lo rinchiusero pure in manicomio perché diceva di lavarsi le mani, ma poi è entrato come concetto di popolazione, anche se ultimamente in era proprio antibiotica è stato un po' rilasciato.

Ci si lava meno le mani, ma non solo in ambiente sanitario, ma anche in comunità, perché c'è questa fede che intanto le malattie infettive non sono più un problema, mentre invece loro sono lì belle pronte a farci cambiare opinione, la sanificazione e via dicendo.

Questi sono stati i grandi cambiamenti veramente radicali.

L'altra cosa è che l'innovazione non è sempre high tech, consideriamo high people,

che è coerente con quanto andavo dicendo prima sul capitale umano.

Non bastano le buone tecnologie, non bastano i buoni farmaci, ci sono il buon uso, il buon pensiero

e soprattutto la capacità di stare nel tempo, di essere degli innovatori quotidiani,

non gli innovatori che si trovano nei grandi congressi.

Un'altra cosa è che la carriera di innovatore, il mestiere di innovatore non è fatto per i solitari,

Ma è frutto di un'intelligenza e di una conoscenza collettiva. I solitari non vanno lontano nel mondo dell'innovazione. Grazie.

Grazie Andrea. Credo che abbiamo messo alcune basi per fare qualche riflessione dal macrosistema a come poi calare nelle nostre realtà operative di tutti i giorni alcuni dei concetti che Andrea da tempo porta a giro per l'Italia e non solo in Italia.

perché questi sono un po' gli argomenti su cui inesorabilmente tutti noi, indipendentemente da dove lavoriamo

e qualunque sia la professione che svolgiamo nel mondo sanitario, inesorabilmente andiamo ad impattare tutti i giorni.

Vediamo le seguenti testimonianze che sono una risposta concreta a come, dalla parte teorica di dove sta andando il sistema,

dove dovremmo coinvolgere la direzione del nuovo sistema che andiamo a delineare, abbiamo fatto e quali esperienze possiamo portare, mostrare per far vedere che tutto sommato poi certe cose si possono pensare, dire ma poi si possono anche fare.

Quindi non so se Vito ha qualche considerazione da fare.

Grazie Maurizio, complimenti al relatore. Una considerazione su una delle prime diapositive, quella sulla riduzione della natalità e della mortalità.

E questo è quello che avviene in Europa e nei paesi del Nord America e dell'Europa in generale.

Però in Africa non è così, perché nei paesi subsahariani, Nigeria, Congo, Niger, c'è ancora un tasso di natalità elevato, 6-7 figli in media per donna.

Il Presidente del Parlamento Europeo ripete spesso nei suoi tweet che nel 2050 la popolazione dell'Africa sarà di 2 miliardi e mezzo di persone.

Quindi è un boom demografico, per cui oltre all'Africa anche in molti paesi dell'Asia c'è ancora questo boom demografico, esclusa la Cina perché per la legge prima sul figlio unico e poi adesso invece hanno permesso due figli per coppia.

In Cina. Dunque la popolazione mondiale sta ancora aumentando, quindi quello che è incredibile è che nello spazio di una generazione c'è stato un raddoppio,

perché nell'arco di 40 anni siamo passati da 3 miliardi e mezzo a 7 miliardi di popolazione mondiale

quando invece per molti secoli la popolazione ha avuto un incremento ma non così di tipo esponenziale.

Questo ci preoccupa molto, preoccupa molti osservatori ed è proprio di oggi la notizia che al vertice tra Unione Europea e Unione Africana

L'Unione Europea ha deciso di investire 44 miliardi di euro per lo sviluppo dei popoli africani, per evitare che vengano in Europa, quindi aiutarli a casa loro.

Il mio commento è questo, non so se c'è una risposta.

Se vi ricordate sono quattro fasi, ho detto che siamo in transizione fra la fase 2 e la fase 3.

Quindi ci aspetta ancora 10-15 anni di forte crescita e poi questa crescita demografica tende a ridurre.

Il fatto che l'invecchiamento stia decrescendo, è globale, il fatto che il tasso di invecchiamento, la mortalità stia decrescendo, l'invecchiamento stia aumentando, anche questo è un fatto globale.

quindi la somma di tutti i fenomeni Europa, Nord, Centro e Sud America, Africa, Asia, porta al fatto che tra il 2030 e il 2050 i vecchi nel mondo saranno tre volte gli attuali.