Formazione, qualità, innovazione: la nuova anatomia della sanità 22° CORSO INFERMIERI SALA OPERATORI

Buongiorno, sono Cristina De Capitani, ci siamo già visti probabilmente negli anni passati, io lavoro per un'università svizzera e sono assolutamente onorata di essere qui anche quest'anno a poter organizzare e confrontarmi con tutti voi sui temi che sono ancora e sempre importanti e sfidanti,

quindi la tecnologia, l'innovazione, la sicurezza e come gestire i progetti che possono implementarli.

Il professor Palazzini, che doveva aprire con me, così come il presidente AICO, ci raggiungono più tardi,

quindi vi do io il benvenuto a nome loro e poi quando tornano arriveranno, li ringrazierò di persona,

per me è veramente un onore e un piacere essere qui,

Qui peraltro anche la storia di collaborazione con AICO è veramente storica per me, è un piacere, per cui sono veramente lieta.

La sessione di oggi, come forse avete visto dal programma, è stata pensata per essere un pochino diversa dal solito,

con relatori che hanno tante estrazioni professionali diverse, come quello che è il contesto in cui operate costantemente.

quindi ci sono medici, ingegneri, chi ha ruoli infermieristici,

piuttosto che chi è esperto di project management, chi di valutazione delle tecnologie.

L'idea di oggi però non è fare una sessione frontale,

quindi la vera ricchezza, soprattutto perché siamo raccolti,

seppur poi proiettati anche in sala

è quella dell'interazione fra noi

è un percorso che facciamo

per cui vi pregherei assolutamente

a fronte di curiosità, dubbi, obiezioni

cerchiamo di avere massima possibilità di interazione

peraltro poi lasciamo assolutamente a disposizione i microfoni

o forse ci sentiamo anche senza

poi dalla regia nel caso mi dicono

se è necessario per far passare la voce di là o meno

consentitemi ancora un ringraziamento a tutto il panel di relatori

quindi in parte sono presenti, in parte sono collegati

perché ovviamente è grazie a loro che questa sessione prende vita

l'intervento di partenza è un po' sulle logiche con cui noi prendiamo delle decisioni

quindi l'idea era, sì parliamo di innovazione, parliamo di tecnologia

ma mettiamo sempre al centro la persona

noi stessi addirittura non solo il paziente che è quello che fate voi tutti i santi giorni e quindi

con ci focalizziamo un po su quello e quindi quali sono i meccanismi e come ci differenziamo da quello

che ormai sembra essere dappertutto che l'intelligenza artificiale come ragioniamo noi

quali sono le logiche e dall'altra parte anche quali grandi potenzialità abbiamo che non sono

potenti completamente sfruttate quindi è un intervento che si mette un po cappello dei

diversi temi. Poi in cascata avremo tre sessioni differenti e in ognuna di quelle ci sarà modo

poi anche di intervenire. Per cui io adesso passo la parola al primo collegamento che è la

dottoressa Meneghetti, è una consulente di... eccola, ciao Elena, benvenuta.

Ciao.

Allora a questo punto lascio a lei presentarla perché è complesso, è una consulente che opera la cosa importante con le persone, anche in azienda ma mantiene sempre il focus sulle persone,

cerca di portare alla massima potenzialità, alle massime capacità delle persone con meccanismi non sempre standard, quindi è molto interessante e affascinante.

costringerla in un tempo limitato

come quello di oggi vi assicuro che è poco

ce la perdiamo in realtà il velo valore

però era anche un peccato non poter

codividere questa opportunità

quindi mi taccio, lascio la parola a Elena

ringrazio ancora tutti voi

e buon lavoro a tutti quanti

bene, buongiorno a tutti

allora è un piacere per me

tornare a parlare in questa sede

davvero

ringrazio signora per l'invito quindi

questa volta sono

sono chiamata a un intervento un po' meno pratico e tecnico e un po' più meta, umanistico,

come si prendono le decisioni, le tecnologie, la formazione, l'innovazione, la complessità umana.

Basto programma, direbbe quello.

Sono tanti temi, tanti argomenti, complessi, stratificati e poche manciate di minuti,

per di più da remoto, con poca interazione.

Per cui, come in un firmamento di stelle, proverò a unire qualche puntino e poi sarà a voi scegliere quali costellazioni seguire per orientarvi nella navigazione che immagino vogliate verso l'eccellenza, che peraltro è l'oggetto per me di studio come ricercatrice e come consulente, come ci introduceva l'ingegner De Capitani, il mio lavoro è un po' questo.

questo, ottenere l'eccellenza dai miei clienti. Per cominciare vi racconto che sono appena

rientrata dal Web Summit di Lisbona, il più importante evento mondiale che riunisce start-up,

investitori e leader in ambito tecnologico, di innovazione e di intelligenza artificiale.

Mi ha veramente colpita la quantità straordinaria di start-up in ambito sanitario e comunque

Comunque in generale sembra che l'intero settore sia per essere riscritto completamente da algoritmi, telemedicina, robotica, self-care automatizzato.

Tutto questo porta con sé la domanda che spesso mi fanno, quindi togliamola subito dal tavolo.

Le macchine ci sostituiranno? È una domanda suggestiva, malposta, ma interessante perché ci costringe ad affrontare la natura profonda del vostro lavoro,

che è ben più complesso dell'attività di una macchina. A parte l'interdisciplinarità a cui

accennava l'ingegnere De Capitani, ma voi non siete mica come un meccanico che aggiusta un

automobile o qualcosa che non funziona. È una metafora culturalmente seducente,

ma a tutti gli effetti scorretta, perché un'attività come la vostra ha mille risvolti,

sia nel processo di decisione sia nel processo della relazione.

E sempre a premessa aggiungo che da qualche anno, dal rilascio dei primi modelli di OpenAI,

quando l'intelligenza artificiale ha catalizzato il dibattito,

vengo spesso invitata in Italia e all'estero a conferenze dove viene sempre più sollevata la questione

se le macchine passeranno il test di Turing o l'intelligenza artificiale supererà l'intelligenza umana

e sin dalla prima volta suggerì, prima che diventasse di moda, ora lo dicono in molti,

che il timore di macchine destinate a superare l'essere umano è un timore sopravvalutato.

Piuttosto io lancio sempre l'allarme su come un pensiero sempre più meccanicistico

vada progressivamente modellando la nostra vita quotidiana.

A volte tendiamo a pensare a noi stessi come fossimo delle macchine,

Anzi, come se noi fossimo delle macchine un po' difettate, perché abbiamo quelle cose lì, abbiamo le emozioni, i corpi, le soggettività.

Eh sì, abbiamo dei corpi e non sono solo dei mezzi di trasporto per le nostre teste, le nostre mani, in sala operatoria o nelle sale e riunioni.

Anche se tutti conosciamo qualcuno che li usa così.

Così, quindi se la nostra epoca ha una sfida non è l'ascesa delle macchine, bensì l'eclissi della nostra complessità.

E se noi ci lasciamo convincere di essere come macchine, allora certo le macchine sapranno essere macchine meglio di noi.

Guardate, io sono ben convinta che i sistemi artificiali siano straordinari, ci aiutano a modellizzare, a simulare, a ottimizzare.

Ma non dobbiamo dimenticare che un modello non è la realtà, una mappa non è il territorio e i dati, per quanto potenti, non sono il significato.

Non dobbiamo confondere la mappa con il territorio o, se vogliamo essere precisi, confondere l'ontologia, come sono le cose, con l'epistemologia,

cioè come conosciamo le cose, che poi le interpretiamo attraverso simboli, modelli, numeri.

I nostri strumenti, per quanto potenti, possono rappresentare solo delle sezioni della realtà.

Sembra ovvio, ma può essere utile rifletterci.

Una formula, un algoritmo, un set di dati non sono la realtà,

sono delle lenti attraverso cui tentiamo di farci un'idea, di scorgere un pezzettino

e quindi il rischio non sta nell'uso che facciamo degli strumenti,

ma nel credere che ciò che essi catturano sia tutto ciò che esiste,

o peggio ancora, che ciò che non catturano non esista affatto.

Utilizziamo gli algoritmi, però noi non siamo algoritmici, non siamo lineari,

non siamo neanche consapevoli, pienamente consapevoli di ciò di cui siamo consapevoli.

E quindi com'è che decidiamo?

È nel mio lavoro che consiste, sia come ricercatrice, sia come consulente,

nello studio, nel perseguimento dell'eccellenza, come dicevo,

per i miei clienti ovviamente, vedo ogni giorno come i risultati dipendono

dalla qualità delle decisioni che loro prendono e poi implementano.

Perciò le mie osservazioni oggi non sono speculative, filosofiche,

sono fenomenologiche basate su delle osservazioni empiriche.

Del resto, nello studio di come funziona il nostro cervello,

già alla fine del XIX secolo

gli scienziati avevano osservato

delle differenze tra i due emisferi

per dire come ragioniamo noi

queste differenze poi sono state confermate

da studi su pazienti

e come voi mi insegnate

il cervello è un organo unico

ma è composto da due emisferi

qui è un organo unico

è composto da due emisferi come altri organi

ma è diviso da un corpo calloso

calloso e questo è davvero molto curioso, questo corpo calloso funge più da filtro che da ponte,

eppure è nel dialogo tra queste due modalità radicalmente diverse di percezione che emergono

la creatività, l'intuizione e delle decisioni belle e stabili. Cominciamo col dire che, lo sapete

meglio di me, contrariamente alla credenza comune non è che l'emisfero sinistro si occupi di

di linguaggio e ragione e che il destro si occupi di immagini ed emozioni.

Entrambi partecipano a tutte queste funzioni.

La domanda non è tanto cosa fanno, ma come lo fanno, con che tipo di attenzione,

che tipo di attenzione diversa hanno.

In termini generali potremmo dire che il sinistro si concentra sui dettagli,

probabilmente anticamente per individuare il cibo, le prede,

crede, mentre il destro mantiene un'attenzione ampia, aperta al contesto, probabilmente

anticamente per evitare che noi diventassimo la cena di qualcun altro. E di conseguenza il

sinistro eccelle nel controllo, nella manipolazione, nel dettaglio, e il destro nel contesto,

nell'integrazione, nella comprensione. E questi due tipi di attenzione generano due realtà

profondamente diverse una è frammentata utilitaristica l'altra è interconnessa e dinamica

e ricca di significato e poi vediamo nella cultura nostra occidentale soprattutto negli ultimi secoli

vediamo che abbiamo privilegiato l'emisfero sinistro nella convinzione che ciò ci renda

più intelligenti, non necessariamente, tra i tanti prendo ad esempio uno studio del 2013

di Barbe e altri che ha dimostrato che danni all'emisfero destro riducono il quoziente

intellettivo più di danni equivalenti al sinistro, quindi qualunque cosa sia che il

quoziente intellettivo misuri, essa dipende maggiormente dal destro e per quanto riguarda

Dalle emozioni invece, ad esempio, tende a lateralizzare a sinistra

nei pazienti che hanno danni cerebrali,

quindi contrariamente a quel che spesso abbiamo pensato fin qui.

E in più, molto del nostro sguardo scientifico lo dobbiamo a Cartesio,

che proclamò cogito ergo sum, penso dunque sono,

ma come sostenuto da Antonio Damasio nel suo bellissimo libro,

se non l'avete letto vi suggerisco,

l'errore di Cartesio, questo dualismo, la separazione tra ragione e emozione,

tra corpo e mente, ci ha veramente fuorviati.

Le sue ricerche su pazienti con lesioni alla corteccia prefrontale

mostrano che quando l'elaborazione emotiva è compromessa,

anche la capacità decisionale collassa.

E questi individui magari sono ancora capaci di fare qualche calcolo

risolvere qualche problemino logico, ma restano totalmente paralizzati davanti a delle scelte

reali. Quindi non è che l'emozione interferisca con il ragionare, al contrario è l'emozione che

rende possibile ragionare. Perciò quando progettiamo o integriamo dei modelli per

simulare il processo decisional umano, escludere del tutto la componente affettiva non li rende

neutrali, al contrario li mutila proprio. Potremmo dire che la decisione umana si articola

con molteplici strati di complessità che vanno ben oltre ciò che può cogliere l'analisi

di dati, la statistica o l'identificazione di un pattern. Essa è mossa dall'intenzione

e si configura per mezzo della percezione nella relazione. E anche qui purtroppo non

non ne abbiamo il tempo, ma la percezione non è una mera ricezione,

è una costruzione, una trasformazione.

Non abbiamo tempo di scendere nei dettagli,

ma poi magari se vorrete alla fine con delle domande possiamo approfondire un po',

perché è un altro aspetto veramente molto importante.

E adesso provo a dirlo con altri termini.

E visto che siamo in un contesto di innovazione,

mi prenderò la libertà di utilizzare alcune parole che, lo so,

potrebbero scandalizzare qualcuno ma mi farò coraggio. Le parolacce che vorrei usare riguardano

uno dei fenomeni personalmente per me tra i più interessanti e ancora troppo poco esplorato,

un fenomeno di cui mi occupo nel mio lavoro che è l'imposizione linguistica che operiamo sul flusso

dell'esperienza e che chiamiamo conscio e inconscio. Prima di tutto è importante comprendere che non

non esiste nulla di simile. Molti di voi hanno visto parecchie pancie aperte e non ci avete

mai trovato dentro un inconscio. È tuttavia estremamente utile imporre questi costrutti

linguistici da applicare al flusso dell'esperienza per ottenere una leva, la possibilità di intervenire,

di influire e di ottenere un obiettivo. È essenziale che non crediamo alle posizioni

linguistiche che noi stessi effettuiamo, ma è estremamente importante sapere come utilizzare

la leva fornita da questa distinzione imposta da noi. Prima che io finisca questa frase, forse non

sarete consapevoli della presenza, posizione, temperatura del vostro a luce destro. Appena

sentite la forma linguistica, la vostra consapevolezza si sposta a quella parte del corpo

che ho appena nominata e allora potete sentire il contatto con la scarpa,

ciò che un secondo fa era inconscio diventa disponibile.

È un processo dinamico, in un attimo ciò che era inconscio può diventare conscio

e perciò su cui ci concentriamo consciamente può scivolare nell'inconscio

lasciandoci liberi di cercare intorno cose interessanti che attragano la nostra attenzione.

Il grande antropologo Gregory Bateson era solito descrivere conscio e inconscio come contenenti due logiche distinte.

Lui usava dire un commensurable, un termine preciso che significa che non possono essere mappate in modo isomorfico.

E se è così, e io ritengo che questo sia un modo molto utile di considerare la questione,

diventa chiaro che ogni tentativo di integrare conscio e inconscio fallirebbe, sempre e comunque.

La questione quindi non è l'integrazione, la questione diventa la coordinazione

e la creatività, le decisioni più importanti non nascono dall'inconscio in sé

ma dall'incontro, dalla collisione di queste due logiche, come abbiamo detto, distinte

per raggiungere anche temporaneamente degli stati di congruenza, quelli che potremmo chiamare stati di grazia.

E in tali momenti il conscio e l'inconscio si allineano, le soluzioni emergono con chiarezza e con precisione e finalizzate i nostri veri obiettivi.

Quello che ne risulta è quello che noi chiamiamo carisma, presenza, leadership autentica,

a quelle persone che sanno dove vanno, che sanno cosa diavolo vogliono

e riescono a perseguirlo e a ottenerlo.

E ciascuno di noi è capace.

E allora, se voi siete sistemi complessi e interagite con altri sistemi complessi,

è fondamentale il saper utilizzare questa leva con i collaboratori,

con i colleghi, con i superiori, con i caregivers.

Con i pazienti, ad esempio, avete un'occasione incredibile

davanti a una persona che non solo riconosce la vostra autorità clinica,

ma è in uno stato alterato, emotivamente scosso.

E cosa succede quando si è scossi?

Per darvi un'idea, immagino che non ricordiate cosa avete mangiato a pranzo 24 giorni fa,

ma se io vi chiedessi dove eravate 24 anni fa,

e più precisamente l'11 settembre 2001,

è uno, probabilmente sapreste rispondere. E guardate che non c'è nulla che susciti emozioni

più forti come la malattia. È il momento della proniosi in particolare, è quello più altamente

relazionale. È un'occasione irripetibile. Lo stato del paziente equivale tecnicamente a quello

di uno stato alterato di coscienza, di una vera e propria trans. E quello che direte in seguito

avrà molto probabilmente le caratteristiche di un'induzione ipnotica. Quindi se la sapete usare

il linguaggio è davvero una tecnologia potentissima e il mondo della pubblicità, della politica sa

bene come utilizzarla. E ora faccio io una domanda a voi. Quante ore della vostra formazione in

percentuale sono state dedicate alla comunicazione? Cioè fatta 100 tutta la vostra formazione,

diciamo anche solo dall'università in poi

con tutto quello che avete imparato a livello teorico, pratico, tecnico

che percentuale è stata dedicata alla comunicazione intra e interpersonale

quindi con voi stessi e con gli altri

e quante ore alla comunicazione verbale, paraverbale e non verbale

non parlo della comunicazione prescrittiva prevista dalla legge

intendo al linguaggio come strumento terapeutico

e di influenza sugli altri, quante ore alla modulazione del significato nella relazione

con i pazienti e con il team e a come ottenere l'adesione dei colleghi e dei collaboratori,

ad esempio se volete introdurre nuove innovazioni, nuove tecnologie, l'adesione dei colleghi

e collaboratori è fondamentale e parlo a tutti, medici, infermieri, ingegneri e quante

invece a ottenere la compliance dai pazienti, perché avrete notato che a pari condizioni

alcuni guariscono prima degli altri. O quante ore avete dedicato alla fisiologia dell'effetto

placebo e nocebo? Qualcuno vi ha mai insegnato come ottenere una sorta di effetto placebo

affinché una sutura si rimargini più in fretta? Perché l'effetto placebo non è una magia,

ma è saper attivare attraverso il linguaggio i sistemi endogeni di modulazione del dolore e di riparazione

ed è uno strumento utilizzabile intenzionalmente, non è un artificio psicologico.

Il linguaggio non descrive soltanto la realtà, proprio la genera a livello fisiologico.

Ad esempio, se mi prendesse il tempo, che però non ho, quindi non posso farlo,

Ma se mi prendessi il tempo di guidarvi a immaginare con una precisione sensoriale, utilizzando il linguaggio verbale, paraverbale, non verbale, che stia entrando in questa sala un leone, potrei tranquillamente far aumentare il vostro battito cardiaco, la vostra amica la risponderebbe, proprio come se il pericolo fosse reale.

E di nuovo, non abbiamo il tempo, ma se vi mostrassi l'immagine di un limone, ve la descrivessi nel dettaglio, con la scorza molto carnosa, la lama che lo incide, il profumo acre che si sprigiona, il succo che arriva sulla lingua, le vostre ghiandole salivali si attiverebbero mediamente e davvero sul serio.

Serio? Oppure, vabbè, facciamo così, così ci intendiamo tutti.

Mi permette un esempio un po' ardito, ma chiunque abbia trascorso qualche minuto al telefono con la persona amata

sa quanto alcune parole possono indurre risposte corporee inequivocabili.

L'eccitazione sessuale è un fenomeno neurofisiologico potentissimo, verificabile da tutti,

Eppure basta una voce, bastano proprio delle parole che evochino un'immagine mentale, un'intenzione comunicata attraverso il linguaggio per attivarlo e quindi non possiamo far finta di non sapere, ignorare quanto sia lampante, quanto siano profonde le connessioni tra la parola, la percezione, il sistema nervoso e il corpo.

E immaginate quanto questo strumento possa essere potente se utilizzato con attenzione, con un preciso scopo, che sia una riunione o in sala operatoria, col paziente, coi collaboratori.

Ah, per chiarezza, tra parentesi, già che siamo qui, le orecchie dei pazienti in anestesia sono comunque aperte, o mettete loro delle cuffie o tutto quello che dite entra.

Quindi per tornare a bomba, la tecnologia che abbiamo innata, montata di serie e che ancora non utilizziamo a pieno o meglio che non utilizziamo più a pieno perché è proprio il linguaggio di nuovo verbale, paraverbale e non verbale e forse potrebbe essere utile dedicare qualche orettina a questo ambito, non intendo quei corsi manageriali obbligatori.

E attenzione anche qui, quando scegliete tra i numerosi corsi di soft skills, perché proliferano come funghi quelli che vogliono insegnarvele e le insegnano come le hard skills, quindi per step, con le ricette, similitudine.

Immaginate l'apprendimento delle soft skills e in parallelo l'insegnamento di come andare in bicicletta.

Alcuni cercano di insegnare la comunicazione con la teoria e nell'equivalente dell'esempio sarebbe come insegnare a andare in bici attraverso le leggi della fisica o la formula di Newton, forza uguale massa per accelerazione.

Certo sì, posso farmi un'idea di cosa vuol dire andare in bicicletta, ma sicuramente non imparo.

Altri sostengono di insegnare la pratica e ad esempio simulano,

fanno simulazioni di ipotetici momenti di crisi o di difficili conversazioni

con i colleghi, con i pazienti, con i familiari e poi vi esercitano a farlo

ed è come se per la bici simulassimo, andassimo in palestra e simulassimo il piede sul pedale

o come si tiene il manubrio, come schiacciare i freni o come si mette giù un piede

non funziona così, non dico che non serva fare anche quello, ma le soft skills sono proprio di

natura diversa, sono un po' come per l'esempio della bici, sono come l'equilibrio, non si possono

spiegare solo con la teoria o con la simulazione, sono già in noi, vanno risvegliate e servono

altri metodi per lo più analogici. E va bene, infine ricordiamoci che noi siamo l'unica specie

sul pianeta che ha il proprio destino nelle proprie mani, non abbiamo predatori, siamo

padroni del nostro ambiente e il nostro futuro dipende interamente dalle nostre decisioni

e con l'intelligenza artificiale abbiamo creato una bacchetta magica capace di prodigi,

possiamo farne un uso straordinario, liberare la nostra mente e sviluppare a pieno il nostro

potenziale se lo usiamo così abbiamo veramente uno strumento eccezionale

quel che è importante però è ricordarsi che prima smetteremo di credere di

essere noi dei robot che interagiscono con altri robot e che operano per

schemi per pattern per modelli e prima saremo liberi di concentrarci sulla

percezione di noi stessi e del mondo sulle nostre relazioni sulle nostre

intenzioni profonde e su tutto ciò che ci rende eccellenti e sia anche su

migliorare operazioni assistenza e come sviluppare altri algoritmi e altri robot

che ci assistano ancora meglio perché anche questa è una nostra eccellenza e

sicuramente questo progresso andava andrà avanti

quindi per concludere possiamo introdurre nuove tecnologie robotica

automazione aumentare la quantità di dati di cui disponiamo automatizzare

parti del processo e sono tutti strumenti molto preziosi ma nessuna

innovazione potrà sostituire la percezione sofisticata l'intenzione che

guida le decisioni e il linguaggio il linguaggio che modula l'adesione la

fiducia la fisiologia stessa a meno che decidiamo di delegare e abdicare il

vostro ruolo per questo oggi più che mai è necessario tornare a pensare fuori dal modello

e nel vivo della relazione intra e interpersonale e mi sa che il nostro tempo è finito abbiamo solo

toccato qualche puntino luminoso ma spero di aver dato qualche spunto per trovare la vostra

stella polare che vi porti verso la vostra eccellenza e sarò lieta di approfondire con

le vostre domande a me

vi ringrazio per l'attenzione

ringrazio l'ingegnere De Capitani

e il professor Palazzini

per questo invito

e tutti voi per avermi ascoltata

grazie

grazie Elena

se c'è qualche

non so se ti arriva il rumore di un applauso

no ma lo vedo

grazie

se c'è qualche intervento puntuale

volentieri

la sfruttiamo subito

se no le raccogliamo più avanti

vedo peraltro anche

ups, è sparito il professor Forcione

proprio adesso, forse ha tolto la telecamera

eccoci qua

se non ci sono commenti, anche Mauro

eccetera, passiamo alla relazione

successiva

così a questo punto io introdurrei

il prossimo relatore

che continuiamo a girare intorno

non entriamo ancora con i

con le figure cliniche

quindi l'ingegner Stagnaro

dove vuoi metterti così

usi magari il microfono lì

ci focalizziamo

sul tema del

processo dell'innovazione

quindi come generare l'innovazione

più che poi affronteremo il tema

di come adottarla, di come inserirla

di come calarla

qui ci occupiamo di come svilupparla

e in questo però non è

semplicemente

quello che si vuole evitare

diciamo, è che ci sia poi un ruolo passivo

mi arriva l'innovazione, ok quella è, cerco di adattarla, ma capire in quali fasi effettivamente gli operatori che sono sul campo possono entrare e quindi non solo esprimendo un bisogno ma anche indirizzandone lo sviluppo piuttosto che facendone poi test di usabilità e così via.

Quindi abbiamo due ingegneri schierati, ma in realtà gli ingegneri da soli non possono, il rischio è che siano autoreferenziali, quindi serve sicuramente un'interazione.

La peculiarità e la dimostrazione di questo approccio è che nell'intervento di Gabriele, che ringrazio di essere qui, ci sarà anche l'intervento di un chirurgo che è assolutamente di casa,

quindi del professor Forgione che addirittura nell'ambito del voler sentire le esigenze e avere le capacità di sviluppare innovazione

ha addirittura sviluppato una startup, quindi oggi ci porterà a diverse esperienze.

Quindi è una relazione in due con una doppia anima. Grazie mille.

Buongiorno a tutti, grazie mille per l'invito innanzitutto.

Io sono Gabriele Stagnaro e mi occupo di Business Development in un'azienda che si chiama Elemaster, nella parte di ricerca e sviluppo, dove progettiamo e produciamo sistemi elettromeccanici per diversi settori, tra cui anche quello medicale.

Oggi parliamo brevemente di innovazione medicale, ma da un punto di vista specifico, che è quello del processo.

successo. Seppur l'innovazione può nascere da diversi ambiti più disparati e dalla contaminazione

di diversi settori, senza un'esecuzione coordinata rimane solo una buona idea. Vi starete chiedendo

dove sta il paradosso? Beh oggi i paradossi stanno ovunque, li affrontiamo tutti i giorni,

anche inconsapevolmente. Per esempio nella chirurgia più visibilità e più libertà di

movimento implicano più invasività e ancora per esempio più precisione

implica più complessità attuiamo quotidianamente delle

contromisure e scendiamo a compromessi per non fermarci è una cosa normale e

quindi la vera innovazione esiste quando superiamo il paradosso senza compromessi

molti pensano che l'innovazione nasca da una singola mente

ed in parte questo è vero

perché il pensiero si deve condensare in modo olistico

per avere una visione completa della realtà

il fatto è che servono sempre molte menti

per portare a compimento con efficacia un progetto

ed è qui che il connubio tra mente clinica e mente ingegneristica

è una simbiosi perfetta per questo scopo. Come possiamo vedere qui nella filiera dell'innovazione

medicale convivono mondi molto diversi che sono quelli della ricerca clinica, dell'ingegneria e

della produzione industriale. Tipicamente per capire chi ha in mano il pallino di questo

processo si usa un indicatore che si chiama TRL, Technology Readiness Level, e indica il livello

di maturità di un progetto, va da 1 a 9, dove 1 è poco più che un'idea, mentre 9 è un prodotto

consolidato sul mercato. Ogni idea per diventare un dispositivo reale deve attraversare tutti questi

mondi. L'ecosistema innovazione in Italia purtroppo soffre ancora di molti problemi, sia culturali che

e strutturali, ma piano piano ci stiamo allineando alla competitività del resto del mondo e come

potete vedere in questa immagine a disposizione ci sono parecchi supporti soprattutto nelle fasi

embrionali. Tramite Elevo, che è un'iniziativa strategica del nostro gruppo, abbiamo cercato di

mappare e identificare queste fasi del processo. Per passare da un laboratorio al mercato, soprattutto

soprattutto nel settore medicale, che richiede una elevata qualità e affidabilità,

bisogna intraprendere questo percorso molto lungo e costellato di criticità.

Esistono dei momenti quasi fisiologici all'interno di questo processo

e spesso coincidono con queste macrofasi che vediamo qui,

dove tipicamente abbiamo la resa dei conti con i nostri risultati.

Questo percorso non è teorico, è un percorso che trasforma una necessità chirurgica in un dispositivo sicuro, utilizzabile e certificabile.

Quindi non basta una buona intuizione clinica, servono metodo, ingegneria e gestione del rischio.

Andando a vedere un po' più in dettaglio, soprattutto quella che è la fase di sviluppo del prodotto, abbiamo un ruolo chiave, che è quello del system engineering.

In breve il sistema engineering cosa fa? Trasforma necessità cliniche in requisiti dettagliati e interpretabili da tutte le parti di ingegneria che sono coinvolti nello sviluppo.

Tipicamente nei medical devices sono meccanica, elettronica e software.

Oltre alla complessità che avete visto in questa impresa, perché è proprio un'impresa, di recente si è aggiunta una variabile, quella dell'intelligenza artificiale.

Non vorrei dilungarvi su questo discorso perché ormai lo sentiamo tutti i giorni e in tutti gli ambiti,

però vorrei dire cosa promette.

Promette qualcosa di rivoluzionario, promette più efficacia,

semplificando il lavoro e amplificando le doti dell'essere umano.

Di solito si dice un game changer.

Ciò che prima doveva essere costruito, ora si deve insegnare a costruirlo.

L'introduzione dell'intelligenza artificiale nei mercati ad alta affidabilità

è un processo lungo e difficile, perché facciamo ancora fatica a prevedere i comportamenti e i relativi outcome.

Ma abbiamo già tantissimi esempi concreti in genetica, diagnostica, farmacologia, gestione ospedaliera e sicuramente anche in chirurgia.

Queste tecnologie non mirano a sostituire le persone o in particolare per esempio il chirurgo,

ma ne amplificano le capacità decisionali in tempo reale.

Ritornando al processo e volendo enfatizzare come un clinico può contribuire al meglio

concentrandosi sempre sulle fasi embrionali

non possiamo non menzionare qualcosa di essenziale all'input di avvio ai lavori dell'ingegneria

che non è solo un requisito necessario alla certificazione

ma è anche una garanzia di successo del concept.

Questa è la usability, che in genere si declina in UX e UI, User Experience e User Interface.

Molto pragmaticamente parliamo di come lo strumento viene utilizzato e che impressione lascia sugli utenti.

Questa parte è strettamente legata all'ambito applicativo e solo chi è in contatto diretto con questo ambito può veramente valorizzarne i contenuti.

queste persone siete voi, i medici e infermieri. Questo aspetto diventa ancora più valido con

l'introduzione dell'intelligenza artificiale perché la sua efficacia è direttamente proporzionale

alla qualità dei dati con cui viene addestrata l'intelligenza artificiale. Vorrei concludere

lasciandovi con un invito molto semplice. La prossima innovazione potrebbe nascere dalla

la vostra esperienza diretta sul campo

quindi cercate di oggettivarla

raccogliendo dati

ed esperienze di qualità

condividetela con un ingegnere

che molto probabilmente

ve la smonterà

e vi mostrerà brutalmente i suoi limiti

però questo

reality check

vi aiuterà a costruire qualcosa

di molto più solido

ogni grande innovazione

comincia sempre così

con un problema reale da risolvere e che solo mente clinica e mente ingegneristica insieme possono superare il paradosso e generare progresso.

Adesso lasciatemi introdurre il dottor Fargione, che è l'amministratore di un'azienda con cui stiamo lavorando, una start-up,

per costruire un robot per chirurgia e ci racconterà adesso la loro esperienza direttamente.

Grazie.

Sì, buonasera, mi sentite?

Mi sentite?

Buonasera, è un piacere, grazie per l'invito.

Conosco molto bene l'ambiente del congresso del professor Palazzini da tanti tanti anni

Sono molto contento che questo tema dell'innovazione tecnologica sia arrivato nel congresso, essendo tra i primi che hanno provato a sperimentare sulla propria pelle questo tentativo di superare il paradosso, di passare dall'idea a quello che poteva essere e che può essere un dispositivo medicale.

Giusto per darvi qualche informazione di contesto e non con l'obiettivo di scoraggiare quelli che si siano entusiasmati con quello che abbiamo appena sentito

Io ho iniziato questo progetto nel lontano 2008, adesso siamo nel 2025 e l'idea brillante che avevo avuto, il paradosso che avevo provato a superare nel 2008

a 8, devo dire che per alcuni aspetti resta ancora un paradosso, quindi questo giusto

per darvi degli aspetti un po' più pragmatici e dal terreno, perché sono stati citati problemi

di ordine tecnologico, ma un dispositivo medico non è solo un problema tecnologico,

tante altre cose che hanno a che vedere con la certificazione, che hanno a che vedere

con il rispetto di regolamenti nazionali europei internazionali e aspetti non secondari anche

legati al mercato quindi è qualche cosa che va molto al di là del paradosso medico ingegnere

non per diciamo di sdegnare quello che ha detto appena gabriele stangaro che ringrazio perché con

l tech e le master abbiamo una ottima collaborazione in questo momento però c'è purtroppo c'è anche

molto altro che bisogna affrontare che sono i percorsi regolatori percorsi di certificazione

clinica dei dispositivi per rifarmi alla mia esperienza personale per poter portare diciamo

qualcosa di concreto, di tangibile in questi 17 anni di progetto. I problemi affrontati sono stati

tanti e tali, per cui a un certo punto il progetto dall'Italia l'ho trasferito in Israele, perché in

Italia l'ecosistema, quello di cui oggi si parla tanto, l'ecosistema era assolutamente non ricettivo

alla possibilità di sviluppare un progetto sicuramente ambizioso e soprattutto molto costoso

perché parlare di innovazione se parliamo di vera innovazione parliamo di progetti che cubano decine se non centinaia di milioni di euro

noi sappiamo e conosciamo bene il nostro ecosistema ha difficoltà anche ad esprimere poche decine di migliaia di euro

Quindi quando ci si trova a discutere poi con realtà ingegneristiche, tecnologiche, soprattutto di alto livello come può essere per esempio EleTech o EleMaster di cui Gabriele Stagnaro è un rappresentante, purtroppo il paradosso diventa un vero problema, cioè diventa il problema, il problema economico.

Quindi benissimo questa iniziativa perché io credo anche che avere un gruppo di innovatori è sicuramente più favorevole che averne uno o pochi sparuti che cercano di superare la montagna, la scalata,

ma sicuramente il l'invito per coloro che dovessero appassionarsi e volessero intraprendere

questa scalata ed immaginarvi come più volte mi sono sentito dire che io ho provato a scalare

l'everest con le ciabattine della piscina e vi devo dire la verità molte volte è stato proprio

così quindi attrezzarsi in maniera sostanziale in maniera robusta l'idea è proprio all'inizio

del percorso l'un per cento di quello che occorre all'interno di questi percorsi il percorso è

È francamente molto faticoso, è pieno di unknown, quindi di situazioni sconosciute e i medici fanno in particolare, io sono un chirurgo dell'apparato digerente, fanno particolare fatica anche ad adeguarsi ad un contesto che non è un contesto deterministico come quello a cui più o meno siamo abituati noi, anche se la medicina non è una scienza esatta,

ma è un contesto dove si interpreta interpretano tantissime tantissime cose sembra assurdo ma anche

gli ingegneri interpretano quello che fanno così come a volte facciamo noi da un punto di vista

clinico scegliendo un approccio rispetto ad un altro e sono tutte scoperte che poi si fanno

sul campo quindi che ben venga questa iniziativa del professor palazzini dell'ingegner capitani

se ricordo bene pregevole che ben vengano tutti questi interventi io vi parlo dopo 17 anni di

esperienza che fortunatamente sta andando avanti per dire che bisogna attrezzarsi bene al di là

diciamo di una brillantissima idea perché noi siamo pieni di problemi e come dottori vorremmo

le soluzioni ma purtroppo le soluzioni non sono affatto dietro l'angolo questo è quello che posso

condividerli grazie antonello grazie a tutti grazie mille grazie professore

sempre un piacere prezioso soprattutto la testimonianza di chi è sul e che sul

campo ci sono commenti è capitato qualcuno di

essere coinvolto in qualche non tanto solo sperimentazione di prodotti nuovi

ma anche nella fase di sviluppo o di indagine su che funzionalità sarebbero

osservati o meno? No, questo è molto male. Devo dire che c'è un'azienda, adesso dovrebbe

arrivare collegarsi anche il professor Palazzini, se riesce, grazie, gli ho già mandato un

messaggio io però, c'è un'azienda, ve la butto là, che fa carrelli per sale operatorie

ed era intenzionata in realtà ad ascoltare proprio, quindi in modo ufficialmente, i diversi operatori in ambito sala operatoria

per poterlo migliorare e capire quali sono le funzionalità eccetera.

Quindi è chiaro che magari in parte potrebbe essere anche un buon onere subire un'intervista piuttosto che compilare eccetera

o partecipare a un evento di co-design, lo diciamo con le parolone, però di fatto forse è una via.

che sensazione vi dà questa cosa

una cosa che vi interesserebbe

quindi essere coinvolti nella progettazione

di un nuovo prodotto

traduco che qui non c'è qualche testa

scende in campo il professor Pepino invece

no allora

no perché mi metto

nei panni loro

ho detto così e diventa quasi un salto

nel vuoto

mi voglio coinvolgere ma che mi aspetta

allora io penso

che poi sarà anche oggetto delle cose

che dirò dopo

Un ruolo importante su questi temi, e un ruolo io penso strategico, ce l'hanno gli ingegneri biometrici, perché noi abbiamo parlato di ingegneri, ma non abbiamo parlato di ingegneri biometrici, qualcuno lo sa che cos'è un ingegnere biomedico?

Lo sapete cos'è? L'ingegnere biomedico che ha una formazione molto precisa e ci sono corsi di laurea in tutte le università, è un ingegnere che viene formato proprio per essere interfaccia tra la tecnologia e la medicina.

Quello che lei dice che spesso anche la risposta della platea manifesta è che è vero che il medico nei confronti della tecnologia, io dico sempre che un medico e un informatico non possono parlare, un medico e un elettronico non possono parlare perché parlano due lingue diverse.

Viceversa, proprio per questo motivo sono nati questi corsi di studio e l'ingegnere biomedico è proprio quella figura che istituzionalmente riesce a fare da interfaccia, riesce a mediare quelle che sono le esigenze del clinico in diverse aree nell'area della medicina, della clinica, della chirurgia, con quelle che sono le regole, i requisiti dell'area tecnica.

Io penso che questa è la figura chiave che dovrebbe essere giustamente valorizzata e sfruttata per cercare di scatenare anche maggiori innovazioni.

Grazie.

In realtà vedevo delle teste pur buttandosi nel fuoco che annuivano.

Il ruolo che citava il professore è comunque quello di mediazione, ma poi ci si abitua.

corso è il fatto di

il medico che si abita a parlare con gli ingegneri

piuttosto che gli ingegneri che

invece di andare a testate

la definizione chiara

di tutti gli ingegneri un po' ne sono collegati

adesso passiamo la parola un attimo a Leo Grande

prima che ancora Matteo

è quella di essere quadrati

per definizione, quindi

il frutto della laurea è che siamo quadrati e picchiamo la testa

mettendo insieme

quindi in realtà facendo questa

attività, se viene fatta una volta sola

chiaramente è utile un ruolo

di mediazione, se invece ci si

abitua a fare questi percorsi

i linguaggi pian piano si avvicinano

è come la ricerca che non ascolta

il clinico o non parla con i pazienti

o lo fa una volta e poi il ricercatore

deduce, adesso so io

cosa serve, non mi serve più ascoltare

il paziente

pericolosissimo, tendenza

da universitaria dico, tendenza

autoreferenziale pazzesca

pericolosissimo

quindi il sistema dovrebbe andare

in quella direzione

Magari farei passare la parola un attimo a Lorenzo Leogrande per un commento volante così si introduce anche, visto che doveva essere qui, quindi vi chiede anche scusa che non c'è, è un caro amico, oltre che un ruolo istituzionale, poi ripasso la parola in aula.

Mi sentite? Mi sentite?

Sì, ti ascoltiamo, vai.

Ok, scusate, ma avevo bisogno di un feedback. Intanto davvero mi scuso per non essere lì, ma siamo andati lunghi con una riunione al nostro interno e non facevo in tempo ad essere lì per tempo, quindi ho preferito anticipare il collegamento,

ma almeno ascoltare l'intervento del professor Pepino con il quale mi trovo sostanzialmente d'accordo, anzi totalmente d'accordo, cioè la capacità di interazione che oramai si manifesta a livello multidisciplinare all'interno delle strutture sanitarie, considerata la complessità dell'organizzazione sanitaria e considerata la complessità che si porta dietro l'innovazione, come magari vedremo più in là,

è un qualcosa che ha bisogno di momenti di mediazione

e ha bisogno di momenti di interfaccia

tra soggetti che parlano linguaggi completamente diversi

ma che hanno attitudini diverse a poter interagire

l'ingegnere biomedico da questo punto di vista

impara questo sui libri di scuola, sui banchi di scuola

Quindi fondamentalmente si trova meglio predisposto a cogliere quelle che sono le necessità e i bisogni da parte dei liberatori sanitari e a trasformarli poi in soluzioni sostenibili, perché questo è un aspetto su cui c'è molta enfasi in questo momento.

sostenibilità che vuole dire tante cose ma vuole dire soprattutto una

sostenibilità di tipo di tipo economico poi oggi si fa riferimento giustamente

anche ad altro però ricordiamoci che tutto quello che implementiamo

nell'ambito delle nostre organizzazioni sanitarie implica risolvi il consumo di

risorse e queste risorse essendo limitate devono essere utilizzate nel

Grazie Lorenzo, di fatto la sessione si snoda e si snocciola un po' così, nel senso che affronteremo proprio con Matteo Buccioli il tema della programmazione delle sale operatoriche,

quindi è un modo di lavorare bene per gli operatori ed è anche un modo di fare efficienza, c'è modo assolutamente di farlo rispettando dei vincoli,

quelli che sono quelli clinici, intervento breve, poi puliti, poi gli sporchi, eccetera,

ma anche rispettare altri vincoli che sono di disponibilità di operatori,

piuttosto che di tecnologie che servono.

Questo poi verrà ripreso nell'ultima sessione, che è quella sulla formazione,

perché nell'ambito della programmazione lavoriamo con quello che gli ingegneri chiamano risorse scarse,

cioè poche, non scarse di qualità, ma perché sono poche,

e quindi c'è anche il problema, il tema da gestire che è quello del task shifting, per cui in realtà il personale che una volta poteva essere specializzato su poche specialità in ambito chirurgico che deve servire più sale operatorie, quindi in ambito rutinario ancora ancora nel momento in cui viene spalzato in ambito di emergenza è ovviamente più critico, quindi riprenderemo questi aspetti anche da diversi punti di vista.

Prima di passare la parola a Matteo c'era un commento di Simona, passo la parola all'ingegnere Buccioli, lui si occupa storicamente di programmazione di sala operatoria, è un tema che mi è molto caro, ci ho giocato e lavorato parecchio anch'io,

Io uno dei miti, e poi salterà fuori sia da questa relazione, è invitato perché è molto concreto e onesto,

e anche quella col professor Pepino, è che a prescindere da quello che è il tema dell'intelligenza artificiale,

per poter fare un'ottimizzazione esistono da anni, 20-30 a moglia, modelli matematici che potrebbero permettere di fare questa cosa

è anche di rischedulare velocemente per gestire delle urgenze che possono essere spesso anche organizzative, non solo l'emergenza clinica, ma non è utilizzato.

Quindi in realtà quello che viene dato come supporto sono agende comode, elettroniche, ma non hanno dietro questi modelli che potrebbero essere molto interessanti.

E soprattutto interessanti perché ottimizzano, ma nel rispetto di quelli che sono i vincoli, che le persone che sono in quel determinato blocco operatorio possono imporre.

Quindi potrebbe essere di supporto alle persone che effettivamente gestiscono e lavorare al meglio.

Grazie Matteo.

Ok, vedete la presentazione? Sì, ok.

Ok, intanto buon pomeriggio a tutti, grazie a Cristina, grazie al professor Pazzini per l'invito, mi scuso anch'io di non poter essere presente, ma qui a Parma non riuscivo proprio a prendermi la giornata.

Io sono uno di quegli ingegneri che citava il professor Peppino, che saluto, e il mio past president è proprio Lorenzo, ovvero sono un ingegnere clinico, quindi prima biomedico, poi ingegnere clinico, e mi occupo però di organizzazione,

e quindi faccio un pochino quel trade union di cui si parlava.

Cristina mi ha chiesto di parlare di gestione e programmazione delle sale operatorie,

come diceva lei ho un po' di anni che me ne occupo, ma soprattutto di dire a che punto siamo.

Non è semplicissimo dire a che punto siamo, ma di sicuro il primo punto da cui partire

è quello che oggi tutti vediamo, questa industrializzazione fortissima della sanità

dove lavoriamo per processi e dove ci dobbiamo rendere conto come operatori sanitari che noi

produciamo un prodotto un prodotto fantastico un prodotto che ha un valore enorme che si chiama

salute e quindi quello che faccio sempre vedere che come io approccio i miei processi come io

approccio la parte delle sale operatori esattamente come la san carlo produce le patatine abbiamo un

paziente che entra in uno stato patologico per poi affrontare un percorso che ha delle fasi

estremamente chiare, perché la sutura viene dopo un'incisione, perché la preospedalizzazione viene

prima di portare il paziente in sala operatoria, perché il letto di recovery room è ben classificato

e ben chiarito, quindi non esistono percorsi differenti. Chiaro che all'interno di questa

Le aree di lavoro per rendere questo processo così industriale, anche se ancora abbiamo molti professionisti sanitari che lo ritengono un'arte, che non è programmabile, sono tante, perché parliamo di pianificazione delle risorse, parliamo di responsabilità e ruoli, parliamo di percorsi, parliamo di gestione delle emergenze, proprio come prima Cristina anticipava, ma soprattutto di gestione dei conflitti.

e mi ricollego a quello che ha detto per un attimo, non mi ricordo i nomi, quindi vedo Elena all'inizio nella sua introduzione quando parlava proprio della parte di comunicazione, se noi ci guardiamo dentro le nostre sale operatorie il 70-80% delle criticità sono criticità comunicative, non sapevo questo, non sono stato informato di un cambio di nota operatoria.

L'altra cosa incredibile è che l'intelligenza artificiale quando gli ho chiesto a crearmi un'immagine di un lavoro ben organizzato in realtà ha creato questa e quindi che cosa vedo io in questa parte qui di programmazione?

vedo una lavagna, vedo una checklist, vedo un supporto informatico, vedo una persona, tutti quei componenti che oggi devono essere all'interno della nostra programmazione, una programmazione che sappiamo che oggi ha qualcosa che non è più sufficiente, vediamo sui giornali quante volte, sui media parliamo di liste d'attesa chirurgiche, di liste d'attesa specialistiche, semplicemente perché non siamo organizzati,

O per meglio dire, siamo sicuri che non ci sono abbastanza fondi in sanità? Forse siccome non lavoriamo come questo nostro amico dell'intelligenza artificiale in maniera veramente organizzata, ma tutti, perché l'altro passaggio è cominciare a capire che se lavoriamo all'interno di un processo esattamente come la patatina pie, dobbiamo sapere quando le patate vengono portate in fabbrica perché per fare la busta finale dobbiamo riuscire a farla bene.

La cosa incredibile però è che sono anni che questa cosa viene detta,

nel 2008 si parla di management sanitario che si ripercuota in modo positivo sulla sicurezza e sulla qualità del lavoro.

Sempre nel 2008 qualcun altro ci racconta su Acta Anestesiologi Scandinava

che i problemi del management sanitario sono processi non chiaramente definiti,

che poi noi traduciamo in PDTA, istruzioni operative, regolamenti,

quella è un'altra cosa, un processo è qualcosa di trasversale

che taglia la nostra direzione aziendale, il nostro lavoro in maniera trasversale

e che non si occupa più solo della verticalizzazione sul singolo sistema.

Riluttanza al cambiamento, la frase che più di tutti ci sentiamo dire è

si è sempre fatto così o non comprendo cosa servono ingegneri,

cosa servono a caposala cosa serva un sistema di programmazione è sempre andata benissimo insomma

mancanza di motivazione mancanza disciplina e mancanza di responsabilità perché se da un

lato è vero che portiamo avanti la cultura del no blame quindi in termini anche di risk management

dobbiamo fare o di te odi ting è vero ma dobbiamo anche capire dove il processo si è inceppato anche

Anche perché fino agli anni 80 non abbiamo avuto problemi,

perché le sale operatorie hanno sempre generato profitti.

Poi abbiamo cominciato ad avere qualche problema.

Nel 92 con l'aziendalizzazione è venuto fuori che non pagava più pantalone

e che quindi ognuno doveva provare ad essere un'azienda.

Ma la domanda è, siamo diventati azienda o abbiamo solo cambiato lo statuto?

Siamo diventati azienda e applichiamo logiche aziendali e manageriali

o abbiamo semplicemente cambiato il nome da primario a direttore,

da caposala a coordinatore, da referente a responsabile.

Questo va applicato.

La cosa più drammatica è che in realtà anche su questo ci viene in soccorso la letteratura

anni 90, Clemson Group di Boston, dove ci dice esattamente cosa c'è da fare.

Se vogliamo migliorare, possiamo lavorare in cinque modi diversi.

possiamo modificare il case mix, possiamo ridurre il volume dei pazienti che trattiamo, possiamo modificare la spesa delle risorse per ogni caso, possiamo modificare le risorse assegnate al singolo caso oppure cercare di lavorare sui costi fissi delle nostre aziende.

Quindi in realtà in termini di gestione delle sale operatorie, di programmazione, tutto è già fatto. La vera domanda qual è? Che quando andiamo nelle aziende o ci approcciamo spesso e volentieri ai nostri direttori, ai nostri referenti, perché ricordiamoci che quando parliamo di programmazione di sale operatoria parliamo di un processo, come vi dicevo prima, estremamente delicato, ma soprattutto che deve avere una parte bottom up, ma da sopra ci deve essere un commitment forte.

forte altrimenti troveremo sempre un middle management dei direttori riluttanti al cambiamento

e quindi cosa succede che quando chiediamo andiamo nelle aziende in giro parliamo con i

professionisti gli chiediamo ma tu cosa sai del tuo processo chirurgico e di norma quello che

rispondono è questo un buio totale un qualcosa che piano piano con un grande sforzo diventa un

un disegno mescolato, confuso e caotico, ma davvero pochi oggi, nel 2025, questo ce lo

dobbiamo dire, non fa bene la nostra Servizio di Sanità Nazionale, vedono ancora tutto

così molto mescolato. Un disegno caotico che però in realtà anche qui mi perprime

molto, perché abbiamo la fortuna che nel 2020 sia stato scritto un documento, le linee

di indirizzo per il governo del percorso chirurgico programmato dove mettono in fila esattamente per

la prima volta in Italia tutto quello che accade all'interno del percorso chirurgico. Il percorso

chirurgico che viene definito in questa figura delle linee di indirizzo come tempo di cura,

un percorso che non ha a che fare solo con la sala operatoria tanto quanto la produzione delle

patatine perché il percorso chirurgico del paziente inizia quando il paziente entra in

lista d'attesa. In quel momento noi lì abbiamo una serie di attività, una serie di fasi estremamente

complesse perché sono distribuite nel tempo e distribuite nei luoghi, perché il pre-recover

potrebbe non essere all'interno della nostra azienda, perché il paziente è stato visto in

un ambulatorio esterno e quindi abbiamo anche tutto un problema legato alla gestione dell'informatizzazione

e dei dati del paziente davvero clamoroso. Il documento, se fossi stato lì con voi, vi avrei

fatto una domanda interattiva e vi avrei

chiesto quanti di voi conoscono questo

documento. Il documento ha iniziato ad

essere recepito nelle regioni italiane

nel 2021-22 e ratificato con un accordo

Stato-Regioni del 9 luglio 2020, un

documento molto semplice, 40 pagine che

però per la prima volta mettono in fila

ciò che la letteratura da anni ci dice,

ovvero che dobbiamo fare le cose in modo

organizzato. Il problema qual è? Farle rispettare, perché dall'altra parte ogni regola che noi

creiamo può essere usata contro di noi. Il documento prevede una parte che sono ruoli

e responsabilità. Dobbiamo chiarire esattamente chi fa cosa, dove, quando e perché, perché

altrimenti continueremo ad avere ogni giorno una rincorsa affannosa all'interno delle sale

operatorie. Anche perché molti dei problemi che accadono in sala operatoria sono, come dicevo

prima attribuibile la comunicazione, ma soprattutto quante volte succede che in sala operatoria

il paziente davvero non risolviamo il suo problema? Poche. Ma quei problemi dove vengono

generati? Prima o dopo il blocco operatorio? Prima e dopo. Raramente sono problemi che

nascono in sala operatoria. Quelli che nascono in sala operatoria sono problemi legati al

rischio clinico, problemi legati ad una definizione non chiara dell'intervento, ma che è successa

prima. E allora questo documento ci può mettere in fila una serie di argomenti, perché è

un indirizzo di programmazione, ma soprattutto definisce in metriche e indicatori comuni.

Non possiamo ancora oggi trovarci a dire che cos'è la role utilization, cos'è lo start

io lo chiamo overtime, io lo chiamo splafonamento, io lo chiamo sforamento,

io però lo calcolo lo start time tardiness dal momento dell'ingresso in sala,

piuttosto che, no, basta, c'è un documento che lo spiega, lo dichiara,

e tutti noi dobbiamo fare in modo che questo documento sia applicato.

Praticamente tutte le regioni italiane hanno recepito il documento,

poi recepito non significa tutto,

però all'interno dei nostri ospedali noi dobbiamo continuare a fare questo processo bottom up per

far conoscere questo documento perché il problema è che nella quotidianità se noi non abbiamo una

linea da seguire se noi non possiamo raccogliere i nostri dati noi non potremo mai cambiare il

nostro processo e quando parliamo di a che punto siamo potremmo essere molto più avanti ma il

Il problema qual è? Che ancora oggi abbiamo bisogno di sviluppare cultura, di lavorare su questo tema perché è un tema centrale,

perché noi con la stessa parte economica possiamo senza dubbio erogare molti più interventi,

ovvero erogare più salute ai nostri cittadini in modalità iso-risorse.

Però per farlo, come vi dicevo, serve cultura.

Questo è uno degli indicatori previsti dalle linee di indirizzo, è uno degli indicatori internazionalmente più riconosciuti

che è il tasso grezzo di utilizzo di sala operatoria

ovvero la sommatoria del tempo che i pazienti occupano

la stanza sala operatoria all'interno di una giornata

rispetto alle ore assegnate, questo TSO

ma quando parliamo di ore assegnate

parliamo di ore staffate, ore con il kit presente

quindi parliamo di ore che hanno un valore economico ben preciso

dove il personale per l'azienda è ovviamente un costo fisso

Insomma, quelle 12 ore di sala assegnate hanno un valore, quindi devono essere ben utilizzate.

Quindi quando parliamo anche di indicatori di cultura dobbiamo stare attenti a ciò che facciamo,

perché se io vi chiedessi, se fossi lì con voi, qual è di queste due sale operatorie

quella che funziona meglio o quella che ha la reutilization migliore, se usassimo la reutilization?

Quello che verrebbe fuori, voi mi direste, ma la sala A finisce troppo presto,

la sala B finisce troppo tardi

perché finisce oltre le ore 20

oltre l'orario previsto di fine sala operatoria

quindi di uscita paziente

di ritorno in reparto

con il rischio di chiamare i reperibili

con il rischio dello sforamento

il rischio di conflitti

non da poco

il chirurgo che urla

l'anestesista che non vuole

gli infermieri che vogliono andare a casa

però in realtà

quello che viene fuori

è che questi due calcoli

pongono lo stesso indicatore

perché entrambi fanno 10 diviso 12

perché parliamo della somma del tempo di occupazione in sala operatoria

fratto il tempo di allocazione dello slot.

Quindi questo cosa vuol dire?

Vuol dire che dobbiamo continuare a lavorare,

non basta più un solo indicatore, non basta una percezione,

dobbiamo andare oltre.

E per andare oltre serve la ricerca, serve continuare a studiare,

serve continuare a lavorare.

Questo è da un lato il numero delle pubblicazioni

inerenti all'operating room management negli ultimi 20 anni, 25 anni,

che è passato da poco più di 200 a più di 1.000-1.200 casi all'anno.

In alta sinistra, visto che Cristina mi aveva messo anche nella definizione

che sono segretario di questa nuova associazione,

l'associazione italiana per l'operating room management,

ho messo anche il logo così da dopo collaboreremo anche con Lorenzo,

quindi andremo a braccetto sull'argomento,

perché ci sono già tante cose nel mondo.

mondo. Iowa University è un esempio, ha proprio una divisione di management consulting dove c'è

una bibliografia dedicata all'operating room management dove si può arrivare, perché come

vedete vi ho messo in rosso un articolo pubblicato nel 2025 di un vostro, di vostri colleghi Bernardino

Tomei, Caterina Cicala, Spano e Petrusto proprio sul ruolo dell'operating room manager, perché serve

portare cultura manageriale all'interno dei nostri ospedali per far funzionare i nostri

processi in modo più semplice però non ci dobbiamo dimenticare che quando parliamo tra clinici e

manager ci sono delle differenze ineluttabili il tecnico e clinico il manager e manager sono

diverse le interazioni sono diverse le cose che fanno sono diversi gli obiettivi è differente e

se noi non prendiamo atto di questa cosa qui non riusciremo a portare a casa il nostro obiettivo

Quali sono le variabili del sistema? Tempo, competenze, leadership, bottom-up, commitment e

cultura. Queste qui sono quelle cinque variabili che all'interno del nostro sistema quando parliamo

di gestione, programmazione chirurgica, sono fondamentali. Soprattutto il tempo, perché il

tempo di tutti questi ambiti è l'unico che non si può rigenerare. Il tempo si consuma. Anche oggi,

Oggi, in un giorno è passato e non ritorna, quelle 12 ore di sala operatoria che noi abbiamo allocato sono un valore incredibile, o le abbiamo usate o non le abbiamo usate, ne avremo altre 12 con altri costi, con delle sfide legate al servizio sanitario nazionale che sono importanti, che devono essere riviste.

Quindi la gestione e la programmazione chirurgica è assolutamente al centro di questa rivoluzione industriale del sistema sanitario nazionale che è doverosa per poter mettere non solo al centro il paziente, ma per poter mettere al centro il paziente all'interno di un processo che sia orientato e coordinato.

una soluzione non ce l'ho

una soluzione non credo che esista

o quantomeno non credo che esista

una soluzione uguale per tutti

quello che esiste sono metodi

che possono essere applicati

e possano essere portati avanti

perché come ci dice

George Box

tutti i modelli sono sbagliati

ma qualcuno potrebbe anche essere utile

grazie

grazie mille Matteo

sempre garanzia

temi che adoro

Mi sembra comunque un segnale molto forte anche che ci sia un'associazione dedicata che quindi è trasversale ovviamente ai diversi ospedali e non può essere nata per parlarci uno sull'altro diciamo, per cui è vero che ogni blocco può avere le proprie peculiarità, quindi gli ospedali che hanno i ritardi organizzativi perché ci sono pochi ascensori, qualcuno ha pochi portantini, qualcuno spinge, qualcuno è collegato,

spinge in sala primario direttamente le proprie barelle, i propri pazienti in realtà,

è vero che sono specificità, ma queste specificità in questi modelli possono essere colti,

per cui quello che poi dove si va a cadere è che una volta il paziente non preparato,

un altro ascensore eccetera, quello che si crea è un clima brutto in realtà,

quindi spesso a volte gli esperti vengono chiamati a lavorare sulla programmazione o addirittura sul clima, ma il clima viene generato dal fatto che c'è un'organizzazione che non funziona,

Per cui è un po' un cane che si morde la coda. È vero che con dei modelli non si risolve il mondo, ma sicuramente lo si aiuta, si oggettiva intanto anche il perché si alloccano le sale a qualcuno, le si tolgono in altre e così via.

Una ricaduta importante, tesi fatta da ragazzi del Politecnico, dei miei studenti di anni fa, hanno fatto la mappatura delle sale per capire quali erano le problematiche, come venivano usate la tesi del Galeazzi, il direttore sanitario carinissimo è venuto il giorno in cui veniva presentata la tesi,

quindi ha testimoniato quando era stato utile

il giorno dopo ha convocato

tutti i primari e gli ha riallocato

le sale, infatti io ho consigliato

ai ragazzi di non farsi più vedere per un po'

perché qualcuno sarà stato contento e gli altri

hanno detto non ci andate

aspettate a portare i confetti

della laurea

però il fatto di poter avere dati oggettivi

e metodologia

diventa più importante perché si può

immagino lavorare

e ragionare meglio, c'è una domanda

o un commento dal pubblico

Volevo chiedere una cosa, in questi gruppi che si occupano di valutare il corretto utilizzo delle ore di sala operatoria, sono previsti solo manager, ingegneri o c'è anche del personale sanitario che effettivamente è sul campo?

grazie grazie per la domanda assolutamente no e oltretutto la figura dell'ingegnere può essere

utile perché può dar metodo ma io credo molto di più nelle competenze delle varie persone i

gruppi devono essere assolutamente multidisciplinari perché nessuno da solo può far tutto può

comprendere tutto di un processo perché ci sono sicuramente nelle attività di sala operatoria

alcuni momenti che sono prettamente organizzativi ma altri che sono prettamente clinici, quindi anche le linee di indirizzo riportano l'indicazione di avere gruppi multidisciplinari dove ci siano infermieri, medici, ingegneri e chi più ne ha più ne metta senza stare a diri ruoli perché chiaramente il bed manager ha il suo impatto, la parte di rischio, l'infermiere di sala, il coordinatore ma anche il coordinatore della degenza

perché non dimentichiamoci, come vi dicevo prima, che per usare bene le ore di sala operatoria è proprio la parte finale, è come dire se il nostro attaccante ha fatto gol ma deve aver giocato bene tutta la squadra, perché se non abbiamo marcato il sito, se non abbiamo fatto i corretti anticorpi monoclonali, se il paziente arriva in ritardo, se non c'è il posto in recovery room, quindi è assolutamente un processo trasversale.

Poi magari all'ingegnere gli facciamo fare i conti con Excel che magari fa prima di qualcun altro.

Grazie, altre domande?

Prego.

Non si sente?

Ciao Matteo, sono Claudia da Parma.

Ciao Claudia, sì ti ho riconosciuto da lontano.

Stiamo lavorando insieme a Parma proprio per questo progetto, quindi insomma devo dire che effettivamente quello che ha detto è complicato, ma insomma ce la sta mettendo tutta lui, adesso non sono noi.

Però la mia domanda adesso esula un attimino e in qualche modo vuole andare a raccogliere un po' tutto quello che avete detto perché insomma dal punto di vista infermieristico, visto che siamo gran parte infermieri, volevo capire ma esiste una start up che potrebbe permettere di regolare, perché di questo io non lo so, non ne abbiamo parlato, regolare i tempi, regolare anche le capacità di relazione.

abbiamo parlato del pensiero divergente che in qualche modo può essere d'aiuto a crearla una start up, se non sbaglio, se il mio pensiero è riuscito a toccare quello che voi avete detto, però mi viene effettivamente da pensare dal punto di vista infermieristico, in che modo noi possiamo intervenire per poter creare qualcosa di positivo,

come può essere

perché la prima domanda se non sbaglio

che ha fatto l'ingegnere

è in che modo possiamo noi aiutarvi

a fare una start up

cioè start up nel senso

chiaramente so cosa è start up

nel senso creare

voi fate la domanda e noi vi diamo delle risposte

o sbaglio

è stato detto questo

siete appunto dell'esigenza

quindi se nasce

un'esigenza siamo noi che in qualche modo

Quindi risolveremo tutti i problemi di Parma e troverete tutte le risposte.

Ci sono due modi di fare innovazione, risponde a un'esigenza oppure quando si dice che è un'avventura.

Volevo proprio cercare di arrivare al punto più specifico infermieristico, cioè dov'è che noi possiamo aiutare, in che modo, quali sono le nostre responsabilità dal punto di vista infermieristico.

Stormentando gli ingegneri e facendo sì che gli informatici non si permettano di scegliere dei tool senza consultarvi, perché il classico esempio è il tool per il rio, di anni fa ricordi vecchi ma ad oggi temo che sia ancora uguale, però chiedo conferma dalla regia, spero mi smentiate, il tool per fare il riordino dei farmaci, quindi logistica pura, a volte è vero affatto ai tempi senza le scorte di sicurezza,

Senza quelle due o tre cose utili che potevano fare la differenza fra un buon quaderno e un buon caposala che sapeva farlo un dedicato e il fatto di avere un tool informatico che gli aiutasse, quindi che proponesse già la soluzione perché aveva lo storico del consumo, di qual era il trend, la periodicità dell'anno, della settimana, eccetera, proponendo alla persona.

una persona poi in funzione di qualche aprendo

poteva validare o meno

c'erano dei tool comprati

che questa roba qua neanche ce l'avevano

è grave, perché vuol dire che non si era

posto nel problema, ma quello lì

adesso che sia ingegnere, che sia informatico

adesso immagino che siamo tutti d'accordo

che era fatto non un buon

lavoro, a prescindere da qual è

quindi quello che può essere, è essere

interlocutori sempre presenti

nei limiti

di, certo non si può fare

il sit-in fuori dal DG, però

però il fatto di essere sempre pronti come interlocutori e puntuali, quello sì.

Quindi adesso sento gli altri, peraltro magari quando poi arriviamo anche alla relazione dopo della dottoressa Mato

sulla complessità che tocca anche queste cose, ma è così.

Posso scusa tornare al discorso della start-up, diciamo.

La start-up in questo momento è un modo che viene utilizzato, quindi è sulla bocca di tutti,

perché le grandi aziende piuttosto che fare ricerca interna si vanno già a comprare un prodotto maturo perché tanto un po' di startup crepano, quelle che sopravvivono sono già rodate e quindi prendo già un prodotto, massimo lo giusto mai.

Quindi è un modo di fare innovazione, non è assolutamente necessario, un tool che ottimizzi le sale operatorie è un software, dietro a un modello matematico e deve essere fatto in modo da recipire diversi vincoli, che non è solo sono tre sale e sono venti, ma le diverse specificità che tenga la variabilità del singolo intervento e del singolo chirurgo,

quindi legato al paziente magari perché se è un piccolino ci vuole più tempo per allestire, i due chirurghi a stesso intervento potrebbero avere valori differenti, medi e variabili, ma l'obiettivo non è dire al chirurgo muoviti, è sapere che quando opera il tempo medio di occupazione della sala è quello di conseguenza programmo su quel dato.

Quindi anche lì, prima veniva citata sul tema del rischio, il no blame, anche qua non è per impiccare qualcuno, ma è prendere quello, poi ci sono gold standard e così via, però questo è, quindi startup o no, basta che qualcuno lo faccia il tool e poi deve essere manutenuto sul mercato, a questo punto diventa un prodotto, deve passare tutte le certificazioni, bla bla bla.

Sì, voglio solo aggiungere che statisticamente 9 startup su 10 falliscono, quindi è veramente, diciamo, la questione è questa,

Se, come dicevo nel discorso, se si ha una buona idea non è sufficiente.

Se io durante il mio lavoro vedo che c'è qualcosa che si può migliorare, non necessariamente si giustifica il fatto di farlo o portare questa idea a compimento.

Questo perché può essere solo un caso isolato, quindi devo oggettivare, quindi devo capire se trovo comportamenti ripetuti di questo problema che generano un pattern e con tutti questi dati vado da qualcuno, esempio ingegneria, e dico guarda tutte queste cose qua che io ho fatto, succede tutti i giorni, se noi le siringhe invece che mettere su questo cassetto le mettiamo sull'altro risparmiamo tre minuti.

Questo è un esempio, per esempio una pratica si chiama Chakuchaku nel giapponese per migliorare la logistica.

Prendendo invece l'esempio del tool e tornando al discorso del paradosso, voi vedete l'esigenza, siete gli utilizzatori, quindi dovete per forza essere coinvolti,

altrimenti quella che si chiama adoption del tool

cioè l'utilizzo proprio

lo vediamo non solo in medicina ma in tutti i settori

viene rifiutata perché chi si trova

un tool calato dall'alto che poi l'usabilità

è difficoltosa, faraginosa

e non gli viene neanche spiegato il perché viene fatto

cioè l'altra faccia della medaglia

che seleziona il tool in base alle loro esigenze

cioè l'analisi, esiste sempre usabilità e analisi

e devono esserci entrambi

perché se non ci sono entrambi

l'impresa fallisce

grazie, adesso riprendiamo

grazie Matteo

se hai modo resta con noi

riprendiamo il ritmo perché abbiamo un pochino perso tempo

ma magari se riusciamo a guadagnarci

fra un pochino, 5 minuti per sgranchirci

immagino che siano apprezzate

e quindi adesso

introduco il professor Pepino

che da sempre si occupa di temi

in particolare quello di oggi

è il tema della simulazione

quindi quello che ci permette di simulare

in modo molto realistico e puntuale

un ambiente, un laboratorio di analisi, un blocco operatorio

eccetera, e quindi prendere e testare

delle decisioni, non lo posso fare

aspettate che chiudo una sala operatoria

la riapro, ne costruisco una eccetera

magari svuoto il reparto con dentro i pazienti

ma lo posso riprodurre

in un ambiente protetto

lo fa da anni

anch'io l'ho fatto anni fa

adesso è più modaiolo dire

che si chiamano digital twin ma sempre quello è e quindi sono strumenti di

supporto alla decisione grazie prof grazie grazie tra l'altro

ringrazio matteo perché mi ha dato un bel assist per introdurre la mia

relazione mi fa risparmiare un po di tempo perché credo che abbiamo

Abbiamo abbastanza capito che cos'è un processo, no?

Quindi a questo punto è quanto sia importante descrivere un'attività in un modo formale.

Questo è fondamentale perché deve partire anche nella testa degli infermieri

che c'è il concetto, il problema della misurazione, della descrizione quantitativa.

Il passaggio successivo alla descrizione del processo è la simulazione.

La simulazione è quella tecnica che ci fa vedere il processo mentre funziona.

Quindi non ci limitiamo a descriverlo o a misurarlo, ma lo usiamo.

E questo è importante perché ci permette di prevedere quello che accade, ci permette in caso di formazione di dare un contenuto più vivo.

La simulazione fa vivere il processo, quindi sostanzialmente la simulazione è qualcosa che è una rappresentazione di un sistema reale, questo è tutto.

Ora andiamo avanti rapidamente, perché usare la simulazione? Perché io voglio poter testare qualcosa senza doverla avere fisicamente, perché la voglio usare per fare formazione,

perché voglio vedere come migliorarla, come migliorare il processo reale.

Vado rapidamente, ed è indispensabile quando il sistema che io adopero è un sistema costoso,

sul quale io non lo posso mettere in mano agli studenti, non posso farci le prove.

I settori di applicazione sono i più ampi, naturalmente la simulazione si usa da sempre,

sempre in settori, ad esempio, dei simulatori di volo, in industria,

adesso da una decina d'anni, una quindicina d'anni, la usiamo molto anche per le applicazioni mediche.

Ora, in questo momento parliamo di simulazione organizzativa,

perché voi la simulazione la conoscete come i manichini,

anche lì invece di avere una persona in carne e ossa posso usare il manichino.

La simulazione organizzativa significa invece di andare a giocare sul sistema organizzativo,

perché dove se sposto un infermiere o se faccio o cambio qualcosa nell'organizzazione succedono danni,

quindi io devo provare prima in modo da poter verificare quali sono i benefici dei miei cambiamenti.

E li chiamiamo digital twin di processo perché possiamo trovare dove alla fine diremmo come si può agganciare una simulazione al sistema reale

in modo che il simulatore diventa una descrizione viva di quello che è il sistema reale.

Io vado di fretta ma spero che mi riuscite a seguire.

Non vi devo spiegare cosa sono i modelli organizzativi, è una descrizione di quello che accade.

Il punto e il limite della descrizione di un modello organizzativo è che il modello organizzativo è scritto su carta,

C'è degli indicatori ma non vive, non funziona e quindi è un grosso problema, non è che è il punto base per tutto quello che è la sfida della sanità, che la stragrande maggioranza dei modelli organizzativi sono frutto delle consuetudini, cioè un gruppo di saloperatori ha funzionato quello in passato, è sempre andato bene così, nessuno si è mai lamentato perché mi devo porre il problema.

Ma questa è la vera questione e quindi non si è nemmeno creata la cultura di affrontare i processi sanitari nell'ottica della modellizzazione e quindi il punto di partenza è proprio cominciare a capire questo perché i modelli organizzativi vanno progettati, non sono frutto di una consuetudine.

e quando ci poniamo questo cerchiamo di capire anche come migliorarlo un modello

e io comincio a descriverlo, comincio a studiarlo perché comincio a toccare con mano

ma questa è una cosa relativamente recente

che le organizzazioni sanitarie, perché prima quando era l'epoca Matteo Pantalone paga

di fatto non ci ponevamo il problema

ma quando cominciamo ad andare in problemi di controlli, misurazioni

limitatezze di risorse, misurazione di rischio clinico eccetera eccetera

allora quindi mi pongo il problema che io devo migliorarlo perché ho degli

indicatori che cominciano ad allarmarmi. Il principio base è sempre questo

qualunque azione di miglioramento va vista come un'ottica iterativa cioè non

c'è un processo che inizia e finisce, i processi sono continui. Quando noi

capiamo che occorre migliorare noi poi entriamo in un loop dove l'ottica

sicuramente è quello di migliorare un poco alla volta

ma continuamente

senza pensare di riuscire a fare operazioni

drastiche e questo

in analisi dei processi lo si è capito

da tempo

qual è il principio di lavoro base?

che io prima parte devo

analizzarlo e quindi qui gioco

nel lavoro dei bioingegneri che devono

capire come descrivere il processo

devo creare il modello e poi qui

la novità che lo metto in simulazione

cioè lo faccio funzionare

quando io sono riuscito a far funzionare

questo modello e poi vedremo degli esempi

semplici, io posso

ipotizzare un cambiamento

però quegli indicatori, quelle misurazioni

che prima diventavano un fatto statico

se io le applico

sul modello di simulazione

vedo anche come posso cambiare

quindi io posso fare tutte quelle prove

e verificare come

il mio sistema migliora

e solo quando io ho trovato

che i miei cambiamenti

sono effettivamente efficaci

io li trasferisco sul sistema reale

quindi questo

mi permette di evitare

di avere

uno strumento con cui

gioco per vedere cosa devo fare

per migliorare

la tecnica

io parto da un modello che è la fotografia

di quello che è il mio modello attuale

che il modello esiste, io faccio la simulazione

dopodiché

una volta che io

ho validato la simulazione

Questo è un aspetto molto delicato, molto complesso, perché io devo alimentarlo con dati reali e verificare se il mio modello corrisponde alla realtà.

Quindi solo quando ho verificato che il mio simulatore riproduce in modo accurato, ragionevolmente accurato, la realtà, posso provare a fare le mie modifiche.

Io da decina d'anni vi confesso candidamente che gran parte di queste esperienze le ho fatte in ambito didattico,

anche attraverso una serie di tesi di laurea perché l'utilizzo della simulazione organizzativa all'interno delle strutture sanitarie

è ancora una promessa. Questo prodotto Simulet viene adoperato nel mondo anglosassone in tantissimi ospedali.

In Italia siamo ancora in ritardo, devo dire la verità.

e io mi sono reso conto ieri, ho fatto una verifica

che l'unico corso di laurea in Italia dove la simulazione organizzativa viene insegnata

la simulazione di eventi discreti in un corso di studi di ingegneria biometrica è Napoli

perché questi temi non vengono affrontati in nessun'altra università in Italia

e questa è una cosa che naturalmente non agevola il fatto che questa cultura possa andare avanti

cos'è un modello di simulazione di eventi discreti?

è un insieme di variabili di stato che cambiano a diversi stati

questa è una definizione matematica che a voi non vi dice perfettamente niente

per cui vi faccio vedere come si presenta

la cosa importante è che poiché è un modello che evolve nel tempo

io un'attività che ad esempio prende sei mesi posso farla durare due minuti

il che significa che io posso vedere quali sono le rigature organizzative

nel breve, nel medio e nel lungo termine

grazie al fatto che ho

proprio questa possibilità

di elaborare il tempo

gli oggetti di cui è

costituito un modello di simulazione

sono molto semplici, sono le attività

gli entry points

vi dicono queste cose

forse la cosa più semplice

è che vi faccio vedere un modello di simulazione

molto semplice, si basa su questo

noi abbiamo lo star point

che genera dei work items

sono delle unità di lavoro

che vanno nelle attività, quando arrivano nelle attività le attività reclutano le risorse e quindi trascorre del tempo legato a quel tempo che è stato programmato e poi quando il work item arriva alla fine io posso contabilizzare quello che è stato l'attività nel modello.

E' più semplice anche, vi faccio vedere un video molto semplice, se potete cliccare per farlo partire questo video, comunque vi faceva vedere come praticamente il work item transitava, si pigliava la risorsa eccetera eccetera.

E questo dà il senso visivo di come funziona il processo, che questo è anche un aspetto importante, perché quando faccio un modello di simulazione che mi dà dei numeri, perché mi dice quanto tempo stanno in attesa, quanti elementi stanno in coda, quanto tempo ci mette a fare tutta l'attività, eccetera, eccetera, io questo modello per capire se funziona o no devo condividere con lo stakeholder.

Lo stakeholder, per dirmi che il modello corrisponde alla realtà, deve vederlo visivamente, non glielo posso raccontare, né glielo posso descrivere attraverso il foglio Excel, perché il foglio Excel è una cosa perfettamente sconosciuta da maggior parte di voi, viceversa se voi vedete una cosa che nella sua animazione ti produce quello che succede nella realtà, dice sì, succede questo.

E' proprio in questa dinamica che si sviluppa tra l'ingegnere biomedico, che è colui che realizza il modello, e lo stakeholder e riusciamo ad avere quel team che riesce a poi riprodurre effettivamente quello che succede nella realtà.

Questo è un altro modello, ovviamente di tipo commerciale, che riproduce ad esempio il funzionamento di un pronto soccorso.

Anche qua avevo messo dei video, ma questi purtroppo non si possono vedere.

è chiaro che nella realizzazione di un modello di simulazione

è fondamentale analizzare il sistema

e anche questa analisi è l'aspetto che io cerco di insegnare

e poi vi farò vedere come ai miei studenti

come un modello di simulazione diventa un digital twin

banalmente diventa un digital twin

quando io creo un modello che è la fotografia

che poi posso trasformare in un what if

però io questo modello lo alimento con i dati che vengono dal sistema informativo aziendale.

In questa maniera questo ESIS diventa una fotografia vivente di quello che è il mio modello,

che è il mio sistema organizzativo, sul quale io lavoro come se lavorassi sul mio sistema organizzativo.

E questo da un punto di vista gestionale è il valore in più di questo tipo di tecniche.

Ora, questo tema si aggancia su quest'ultima cosa che vi faccio vedere, i digital twin per la formazione degli ingegneri biomedici, questi virtual secondary agents, cosa sono?

Il problema è molto semplice, nei corsi di ingegneria biomedica io ho una classe più o meno pari al numero di persone che sono in quest'aula, a quale io spiego che loro devono imparare a avere questa relazione con il caposala, col primario, col direttore sanitario, che però non è un mio collaboratore, né una persona disponibile.

Quindi loro questa dinamica, questa relazione, come l'imparano? Allora loro devono imparare a fare questa mediazione che sostanzialmente consiste nel capire come fare le domande e interpretare le risposte.

Ma questa è una competenza che va addestrata. Come faccio ad addestrarla? Mi sono inventato questi virtual stakeholders, cosa sono? Sostanzialmente sono dei bot che io ho profilato in maniera che loro diano le risposte come se fossero il direttore sanitario, il caposala, il chirurgo, il radiologo, eccetera.

E questi sono profilati, naturalmente non è che posso dare risposte clinicamente, devono dare risposte cliniche assolutamente, ma devono dare delle risposte che nell'impostazione siano sovrapponibili a quello che darebbe un stakeholder reale.

in maniera che gli studenti nell'addestrarsi per fare i modelli di simulazione interrogano questi stakeholder e quindi questo è il bot che sta sulla piattaforma Moodle che io uso e che supporto al mio corso e che vengono interrogati dagli studenti.

Quindi vi dico rapidamente, questo ad esempio è un po' di dati che ho tirato fuori, ovviamente il medico di direzione sanitaria è quello più consultato e questi mediamente sono i feedback di valutazione che hanno dato su diversi parametri gli studenti che hanno adottato questi stakeholder virtuali per poter realizzare i modelli di simulazione che dovevano presentare all'esame.

Quindi questo è un po' quello che vi volevo dire, speriamo che naturalmente tutti questi studenti, sappiate che ne partoriamo un centinaio all'anno, che hanno un po' di queste competenze, quindi se li chiamate può darsi che vi possono dare una mano nelle vostre realtà. Grazie.

Grazie professore. Ecco questo discorso della tesi l'ho citato anch'io prima, i ragazzi in realtà, in generale tutti, però l'ingegnere gestionale che si è preso e buttato in un ospedale, quello che ormai è la figura che potenzialmente è più vicina,

Che quindi non è biomedico, è un ingegnere gestionale, che razzisticamente io dico non sono neanche ingegneri gestionali, però in realtà sono interessanti perché se hanno questi modelli o questi strumenti e lavorano a fianco a voi, fanno una bellissima esperienza perché quanto è complessa la sanità, non c'è nessuna fabbrichetta che tenga.

Dal loro punto di vista in fabbrica per migliorare il 2-3% c'è da ammazzarsi, in sanità si riesce a migliorare anche a botte del 10% in un colpo solo con questi strumenti e con la collaborazione del personale.

per cui il fatto anche di aprirsi o cercare di chiedere di avere tesisti vi porta via un po' di tempo, però rimangono dei pilot, delle sperimentazioni, dei risultati che poi possono essere portati al capodipartimento, alla direzione, per scalare, quindi questo è molto interessante, gli dovete dedicare un po' di tempo o dargli dati.

Quello che dico è che noi facciamo continuamente tirocini e tra l'altro i tirocini sono abbastanza severi, nel senso che i ragazzi che vanno a fare il tirocino in ospedale sanno che lo devono fare per lo meno per sei mesi, nel quale portano avanti questo lavoro di sviluppo.

Però quello che ho verificato negli anni è che queste esperienze poi sono formative per loro, ma sono molto formative anche per il personale che ci lavora insieme, perché lavorando insieme a un ingegnere biomedico, un ingegnere gestionale, a qualcuno che porta avanti un problema di innovazione di processo, insegna agli stakeholder, quindi ai medici, agli infermieri, la cultura della misurazione, la cultura della descrizione delle proprie attività in processo,

quella cultura, tra virgolette, manageriale, che è fondamentale, che certamente non trasforma nessuno di voi, sarebbe grave se lo facesse un ingegnere gestionario, un ingegnere biomedico, ma crea la premessa perché questo binomio, questa mediazione sia efficace,

Ed è un qualcosa che entra nelle vostre teste e vi guida nel vostro lavoro quotidiano

migliorando e ponendovi una serie di domande che migliorano il vostro lavoro.

Allora, adesso vi è un intervento della dottoressa Mari che ha un doppio ruolo interessante.

Quindi lavora nella stessa università a cui afferisco io, che è l'università professionale della Svizzera italiana.

La peculiarità di questa università è quella di essere concentrata primariamente sulla ricerca applicata, quindi lavorare molto col territorio, con le aziende e così via.

Lei è responsabile del mandato della formazione continua per il Dipartimento di Tecnologie Innovative e c'è un altro dipartimento che ha al suo interno la sanità e il sociale,

ma di fatto ovviamente poi si lavora in squadra e lei sta facendo dei percorsi di formazione proprio dedicati alla parte di ospedali che sono presenti sul territorio e più responsabile del centro di competenze di project management.

Per cui la ringrazio di questo intervento, perché project management, perché gestione del progetto, avevamo proprio discusso prima di dire ok l'innovazione però poi come la sviluppo, come la porto avanti, come la implemento, come gestisco, imparo magari dalle bucce di manana del vicino, così evito quelle poi cadrò sulle mie però.

diventa importante

anche ieri sera a cena con

con amici che hanno frequentato

altri corsi eccetera

sono poi quei corsi che lasciano

ci senti Silvia?

stavo facendo i complimenti

ma tutti però

tranne Leo Grande

gli altri sono frizzati

muovi la mano

sì

io vi sento

ok perfetto

io vi sento

voi mi sentite?

sì

stavo solo dicendo

che

come dire

ci sono alcuni

corsi e percorsi

diciamo che poi

lasciano un segno

nell'attività professionale

o anche nel come uno

gestisce le cose della vita

no?

per cui

soprattutto quelle di

rischio clinico

è gestione del rischio

anche a casa

diciamo no?

piuttosto che

la gestione dei progetti

in cui

sembra sempre

che più o meno

un progetto si può fare

quanto è importante avere sotto una metodologia, non in un intervento di massimo 10 minuti riuscirà a passarci ovviamente la metodologia, ma ci dà proprio il gusto del perché serve eventualmente occuparsi di questo e di quanto è importante.

Quindi non so se hai sentito che ho fatto già io una piccola intro sul tuo ruolo, quindi ti lascio la parola e ti ringrazio tanto.

Grazie, grazie mille, grazie mille a voi, buon pomeriggio.

Effettivamente mi occupo di progetti, sono all'interno del Dipartimento di Tecnologie Innovative e proprio all'interno di queste tecnologie innovative abbiamo un istituto che si occupa, si chiama Meditech,

e si occupa proprio dello sviluppo

di tecnologie digitali

per cure sanitarie personalizzate

quindi molto ambito di ricerca

ma come diceva Cristina abbiamo anche

diverse attività a livello di governance

sempre

in collaborazione con l'ente ospedaliero

cantonale e qui anche

grazie a Cristina De Capitani

e grazie alla dottoressa Amato che lì in sala

con voi

proprio per portare questa

cultura di come

facciamo il mondo

che l'innovazione cali e permei nella buona pratica quotidiana di una sala operatoria.

Quindi la domanda e l'esercizio che facciamo,

che vorrei fare con voi,

se mi assiste la mia tecnologia,

e prendendo un po' gli assisti di SpaceX,

probabilmente useremmo un approccio diverso.

come il professor Forgione, tradito, su questo penso che siamo tutti d'accordo.

Quindi il progetto è un unicum, il modo in cui lo approcciamo è proprio un vestito

che deve calzare perfettamente, è cucito su misura su quel progetto.

E mi riallaccio al discorso fatto sia nell'inizio da Elena, quindi la comunicazione,

da Gabriele, la convivenza di mondi diversi, quindi questa interdisciplinarità

delle competenze che si mettono

che sono il team di progetto

e mi allaccio anche al fatto che se

bene gli ingegneri

devono imparare a parlare un po' più di clinica

e quindi abbiamo creato

la figura dell'ingegnere biomedico

forse anche un po' la clinica

devi imparare un pochino

nella gestione, come ben diceva Matteo

calare questa cultura del management

è un pochino quello che vorrei

fare con voi, quindi direi

proviamo a metterci il cappello

di quelli che siamo

di infermieri, di sala operatoria, ma che sono coinvolti in un progetto di innovazione.

Uso questa immagine, il Falcon 9, quindi di SpaceX, perché la domanda che SpaceX, quindi Elon Musk,

comunque lo utilizziamo perché è molto utile in questo esempio, non è che Elon Musk ha detto al suo team

voglio costruire un razzo. Elon Musk aveva un obiettivo, cioè quello di ridurre di almeno il 15% i costi per portare su del materiale in orbita.

Quindi il team, il suo team di lavoro, il suo team di progetto, hanno iniziato a ipotizzare n possibili soluzioni a questo obiettivo,

tra cui il famoso cavo di acciaio che collega la Terra all'orbita, eccetera.

E alla fine sono arrivati con questa idea, che è quella che poi hanno realizzato,

e quella di un razzo che però può essere riutilizzato intorno alla Terra e a Terra verticale per poter essere utilizzato.

E quindi c'è un concetto fondamentale che in qualsiasi progetto, ma soprattutto nei progetti di innovazione, è fondamentale, è la distinzione tra l'outcome, quell'obiettivo lì, io voglio ridurre del 15% il costo per andare in orbita, e l'output.

Ok, scelgo di costruire un razzo, esattamente come Cristina diceva, il tool di riordino. Perché mi viene dato già l'output, cioè quel software lì? Chiediamoci o ragioniamo, perdiamo il tempo e dedichiamo del tempo per chiarire qual è l'obiettivo principale di questa nostra innovazione.

che cosa, che mal di pancia

vogliamo risolvere

e siete voi, come avete detto

voi, infermieri di sala operatoria

chi è vicino alla clinica, chi è vicino al paziente

chi è vicino nella quotidianità del lavoro

che conosce cosa sono

quei mal di pancia e quegli obiettivi

che si vogliono risolvere

non fatevi dare già delle soluzioni

l'output, ma ragioniamo

impariamo a ragionare sull'outcome

perché è quello che ci permette

di poi massimizzare

gli impatti della soluzione

del servizio, del prodotto che viene

generato

perché è quella parte che deve essere massimizzata

e non l'output

anzi quello deve essere la cosa più snella

in teoria meno costosa

e più leggera possibile

non so se siete d'accordo

poi mi direte

mi piace molto questa tabella e ci tenevo

che poi so che le slide

vengono distribuite

ma è proprio questa

Cioè tutta la parte degli input, tutto quello che io creo poi nel mio progetto è legato e devo gestirlo nella maniera più efficiente possibile. Invece quello che genera il valore reale, l'outcome e l'impatto è quello che mi determina l'efficacia di quello che il mio progetto porterà.

e sempre citando Elon Musk

mi piace dire che

se le cose non stanno fallendo

forse non sta innovando abbastanza

e mi sembra che le esperienze vissute

di Gabriele, del professor Forgione

ce l'hanno raccontata tante volte

questo perché l'innovazione

è un po'

di per sé in natura sperimentale

ed è proprio questa logica dell'errore

di tentare, sbagliare, imparare, apprendere

e rifare, e rifare, e rifare

quindi c'è questo

concetto di sperimentazione

questo concetto di poter fallire e quindi un concetto di lavorare, trovare un modo di lavorare in modo che si riesca a ridurre questo al minimo il rischio di rilavorazione quando poi sono nelle fasi avanzate e questa logica quindi ridurre il rischio della rilavorazione perché io quando sono a un certo punto ho un'incertezza di quello che devo fare, non lo so, sto provando, non so quale sarà la soluzione,

non ho le istruzioni o i requisiti specifici fino all'ultimo puntino.

Quindi devo imparare a una certa agilità, imparare a mano a mano che vado avanti,

fallire, sperimentare e aggiustare il tiro.

E questo concetto, questo approccio, questa modalità di gestione si chiama modalità agile o agile.

E sostanzialmente si distacca da quello che penso che tutti noi abbiamo in mente

che è la metodologia quella step by step, fase by fase

o waterfall o predittiva o tradizionale

e questa si distacca principalmente sul primo punto

cioè i requisiti

nell'innovazione ho chiarezza dell'obiettivo

non ho chiarezza sin dall'inizio di come lo realizzerò

quell'obiettivo e quindi i miei requisiti possono cambiare

e poi li posso aggiustare

o li posso anche solo chiarire o conoscere

e cammin facendo

Quindi nel momento o quando vi troverete o vi trovate davanti a un progetto di questo tipo, un'iniziativa, sicuramente l'approccio agile sarà quello che dovrete sposare.

ma l'altra cosa importante è il coinvolgimento del paziente

a volte nella metodologia che voglio realizzare

non ho bisogno di interagire con i miei interlocutori

il paziente va davanti come un treno

poi mi schianto perché magari alla fine non ho ascoltato i miei stakeholder

e la ripago tutta

invece l'approccio agile è proprio quello che permette di coinvolgere

Quindi, come detto, mettiamo il vestito giusto al progetto e cucciamo e costruiamo il vestito correttamente.

Ma questo perché parliamo così tanto di progetti legati all'innovazione,

sembra che sempre di più ci parli di questo.

E soprattutto perché la professione del PM, del project manager,

manager è nei più richieste, se guardiamo sulle statistiche su LinkedIn. Perché? Vi

faccio questo piccolo esempio, l'utilizzo e l'invenzione del telefono. Più o meno

c'è questo bellissimo libro di Dan Brown, della London Business School, e ci fa vedere

più o meno in quanto tempo si è raggiunto i 50 milioni di utenza nell'utilizzo e l'invenzione

l'invenzione del telefono 75 anni

benissimo, andiamo avanti

prendiamo ad esempio

la televisione

la televisione è impiegato per lo stesso numero

raggiungere lo stesso numero di utenza

13 anni

Silvia scusa, mi senti?

guarda che siccome salta ogni tanto l'audio

forse se spegni un zic

la telecamera poi te lo ridiciamo

perché ti sentiamo un po'

grazie, scusa

allora aspetta

ok

Ok, vediamo. Facciamo lo stesso giochino con internet. Bene, per raggiungere lo stesso utenza ci sono voluti quattro anni.

Quindi facciamo uno step ulteriore perché recentemente la JP Morgan ha rilasciato le statistiche delle recenti innovazioni e quello che vedete, non vedete, non vedete, sì arriva, perché sto controllando il mio schermo e il vostro, scusate.

Vediamo, vediamo, il 4 lo vediamo.

Un ritardo incredibile. Vedete da Netflix fino a CGPT. Capite che in questo caso stiamo parlando di un milione di utenza. CGPT ha raggiunto questo valore in cinque giorni.

Se prima Netflix in tre anni e mezzo capite che la velocità dell'innovazione è spaventosa, abbiamo questa accelerazione e sempre di più, se la pensiamo anche a quello che vi capita o a quello che capita a voi nella vostra quotidianità, forse dobbiamo riuscire o dobbiamo ipotizzare di imparare a governarla un po' meglio.

Bene, perché servono i progetti innovativi in sanità? L'avete già detto, c'è sicuramente una

pressione sul sistema, sicuramente l'invecchiamento della popolazione, l'aumento di pazienti

complessi, la carenza del personale, tutte queste situazioni. C'è un punto centrale che è la ricerca

e l'innovazione, nel senso che si è visto dalle statistiche che le strutture ospedaliere che hanno

un maggior numero di investimenti in ricerca per letto diciamo hanno c'è una correlazione

con un minor mortalità ospedaliera quindi questi investimenti in ricerca è in realtà porta a una

correlazione con un indicatore molto interessante e ovviamente tutta la parte di innovazione ma

legata alla trasformazione organizzativa quindi non è solo introdurre nuove tecnologie ma ripensare

processi, ruoli, competenze, governance. Chiaramente l'ha detto Cristina all'inizio, il grosso adesso lo fa da padrone l'IT, quindi l'information, tutto quello che è legato a progetti innovativi che hanno come backbone le infrastrutture IT e l'AI e soprattutto tutto quello che è AI, Big Data, Internet of Medical Things,

tutta questa nuova tecnologia

quindi diciamo l'innovation

nella salute

dal punto di vista

informatico

lo sapete meglio di me

abbiamo tutto quello che la chiamano

la digital histology, quindi lo scanner

di vetrini, la gestione

delle immagini abbinata

all'AI, sia

per supportare la diagnosi

sia per ridurre i tempi di

rifertazione, ma anche

piattaforme di monitoraggio in tempo reale in terapia intensiva quindi questi questi grossi

supporti nell'aggregazione di dati e questo ci porta un po a quello che in questi in questi

tempi moderni si chiama la l'economia dei progetti quindi stiamo transitando verso un mondo che è

è guidato dall'efficienza verso un mondo che è guidato dal cambiamento e il cambiamento

tecnicamente operativamente è gestito grazie ai progetti. In conclusione quindi che ruolo

deve avere il project manager e quali sono le competenze future? Quindi il project manager

Manager è un regista della trasformazione, quindi non è solo pianificazione, tecnica,

ma è anche leadership, comunicazione, come abbiamo detto, gestione di conflitti, è uno

sponsor del cambiamento ed è quello che è in grado di allineare la strategia, dove vogliamo

andare, quel famoso outcome, quel che valore vogliamo creare con l'operatività del giorno

day by day, è in grado di costruire team interdisciplinari, la convivenza di mondi

diversi, questa capacità è fondamentale, la capacità di riunire competenze diverse

e farle lavorare insieme, questo è il primo concetto dell'agile, del team agile e diciamo

avere questa visione prospettica, quindi sistemi sanitari più connessi, personalizzati, guidati

dal dato, con una forte governance del dato.

Voglio concludere con questa quote, con questa citazione di John Scully che è stato vice

presidente e poi presidente della Pepsi, ma è poi stato CEO di Apple, l'innovazione

non è mai arrivata attraverso la burocrazia, la gerarchia, è sempre arrivata attraverso

gli individui quindi individuo al centro comunicazione assolutamente centrica e ho

concluso spero che mi avete sentito e riattivo la videocamera grazie silvia c'è l'applauso che

abbiamo sentito molto meglio grazie mille sei stata squisita molto molto interessante penso

utile utile come come punto di vista noi a questo punto visto che abbiamo rubato un po di tempo con

Con la pausa procederei direttamente, non so se a questo punto Lorenzo vuole fare un commento

o se no passiamo direttamente al dottor Pernazza.

Ready? Vai!

Si sentite?

Ok, non ti vediamo ma ti sentiamo così intanto che Graziano arriva sul palco.

Eccomi, sono comparso.

Ma allora, devo dire che tutti gli interventi sono estremamente interessanti, li trovo particolarmente utili anche per quello che sto vivendo io in questo momento all'interno della mia realtà.

In particolare l'ultimo intervento, cioè quello della dottoressa Mari, l'ho trovato veramente illuminante perché ha dato una prospettiva in relazione a quello che ci vuole, agli ingredienti che servono per poter implementare l'innovazione all'interno anche delle strutture sanitarie.

Io inevitabilmente riporto tutti i concetti che sia da un punto di vista accademico, sia da un punto di vista industriale, sia da un punto di vista anche di organizzazioni istituzionali, cerco di riportarle quasi in automatico all'interno della struttura sanitaria o comunque del mondo sanitario all'interno del quale lavoro,

Dove chiaramente mi confronto ogni giorno da un lato con questa ansia, una necessità di inseguire modelli innovativi o l'innovazione in generale a 360 gradi, dall'altra parte una necessità di codificare bene da un lato quello che è innovazione rispetto a quello che non lo è,

Dall'altro lato una logica pragmatica con la quale noi ingegneri facciamo i conti tutti i giorni, un'innovazione che poi serve, è utile all'interno delle strutture sanitarie.

Devo dire che da questo punto di vista gli spunti che stanno emergendo in termini di competenze, in termini di processi, in termini di progetti, è vero quello che diceva la dottoressa Mari è importante,

cioè le idee innovative spesso e volentieri devono essere in qualche modo scevre, libere da tutto ciò che può riguardare un certo appesantimento burocratico, però è anche vero che all'interno soprattutto delle strutture sanitarie devono esserci delle organizzazioni, delle competenze, deve esserci una sensibilità, una cultura di innovazione

che sia da un lato in grado di stimolarla, dall'altro lato quando poi determinati progetti si mettono a terra

e devono funzionare e questo è un aspetto che in ambito industriale è automatico, in ambito sanitario no

cioè spesso e volentieri io faccio le sale operatorie più belle del mondo

però poi se non arriva Matteo a farmele funzionare do per scontato che vadano da sole

Faccio il miglior modello di innovazione e di management dello strumentario chirurgico sperando di strizzare l'occhio a molti dei presenti all'interno della sala, faccio la kit optimization, faccio tutto quello che mi può servire per ottimizzare una risorsa così importante e poi do per scontato che tutto funzioni in qualche modo in automatico.

E non è così, per cui dalla figura del project manager che è un collettore di iniziative che ha poi la capacità però di metterle in pratica, ma io aggiungerei anche tutta quell'attività che viene fatta a monte in una logica ospedaliera, cioè quella di raccogliere sostanzialmente le necessità soprattutto da parte degli operatori sanitari, di chi è sul campo,

e poi di valutarle chiaramente con una certa coerenza con il contesto, quindi cercare di capire se quella soluzione, quella innovazione non è valida in generale ma lo è da me e questo è il passaggio un po' più delicato.

Però credo che oramai la cultura presente all'interno di tutte le nostre strutture sanitarie ben si predisponga a questo tipo di attività.

grazie Lorenzo

e a questo punto

rinvito dottor Pernazza

della chirurgia generale

oncologia del San Giovanni

già direttore del centro di chirurgia del pancreas

dell'azienda ospedaliera

di San Giovanni

gli abbiamo dato uno dei temi

che gli è caro sicuramente

la tecnologia in sala

gli abbiamo vietato

e rinnoviamo il fatto di fare analisi bibliografica

quindi salta le prime 5

in modo da dare spazio per la discussione

grazie a te Cristina

grazie per l'invito

io porterò qui un po' di esperienza

un po' di suggestione

spero stimolare un po' di discussione

abbiamo pensato a questo titolo

utilizzando anche il termine

nel titolo di ecosistema

per cercare di capire come le varie tecnologie

si possono integrare tra loro

e comunque anche con la professionalità

che necessariamente le deve poter utilizzare.

La mia storia parte da qui perché ho avuto la fortuna di lavorare con questo signore,

Pierchistoforo Giorenotti, e con questo attrezzo qui strano che è il primo sistema robotico da Vinci nel 2005.

E da allora la mia attività professionale si è un po' caratterizzata per l'interazione con questo tipo di tecnologia.

Oggi quella tecnologia è molto cambiata, nel frattempo si sono avvicendate quattro generazioni di sistemi robotici.

sappiamo quali sono sulla carta i vantaggi ma anche in pratica che questo tipo di tecnologia offre al chirurgo

sappiamo che un chirurgo, io dico non esiste un chirurgo robotico, esiste un chirurgo che usa una tecnologia robotica

e il messaggio che a me ancora passa, di pochi giorni fa un trafiletto di giornale che ho letto

in cui l'inserimento di questa tecnologia automaticamente determina e viene presentato ai cittadini

come la soluzione, la panocea di tutti quanti i problemi anche organizzativi di una struttura chirurgica è una cosa che a me pesa, perché in realtà noi negli anni ci siamo sempre confrontati, dico noi e chi come me ha avuto la possibilità di iniziare a lavorare con questo tipo di tecnologia molto tempo fa, con questa curva, cioè con la necessità di provare, di mostrare quello che era in teoria il vantaggio che la tecnologia ci avrebbe offerto.

Quindi a non considerarlo come tale e vero di per sé, ma a sperimentarlo sul campo con una metodologia scientifica che ci portasse a effettivamente trasformare l'aumento della precisione, la visualizzazione migliore, il controllo maggiore di tutte le fasi chirurgiche di un intervento in outcome migliori.

E il mantra che ho sempre subito tra virgolette nelle varie occasioni scientifiche in cui la nostra esperienza crescente veniva presentata era ma in effetti non ci sono evidenze per dimostrare questo.

In realtà le evidenze man mano si sono fatte, ma oggi poter utilizzare una tecnologia estremamente complessa e integrata come quella che abbiamo a disposizione, dove c'è una combinazione di distanze di visione, di utilizzo di sistemi come questi di fluorescenza,

cioè che usano delle molecole, dei traccianti vitali per evidenziare certe strutture, per controllare la qualità ad esempio di un'anastomosi tra un dotto biliare di pochi millimetri e un'ansia intestinale di qualche centimetro oppure che ci consentono di integrare l'imaging nella console e quindi di essere capaci di vedere a livello ultrastrutturale se vogliamo.

Questi sono dei linfonodi, utilizziamo questi traccianti per andare a trovare effettivamente i linfonodi o comunque regolare la nostra dissezione linfatica.

Non è soltanto l'articolazione delle mani e degli strumenti, è l'integrazione di informazioni che aiutano il chirurgo a fare al meglio quello che deve fare.

Quindi noi che ci lavoriamo con queste cose, la percezione che ci sia effettivamente un grande vantaggio nell'utilizzo della tecnologia ce l'abbiamo.

Ma trasformare questo in dati e in evidenze scientifiche è davvero molto difficile.

Lo dico questo solo come notazione, perché queste immagini chiaramente a un chirurgo fanno molto piacere,

comunque a volte uno le mostra anche per far vedere come siamo bravi, ma in realtà il concetto è diverso.

E questi sono i dati di cui noi abbiamo bisogno.

Cioè il fatto di poter tramutare, ve lo spiego perché è veramente un po' complessa come cosa,

Il fatto di poter tramutare la nostra integrazione con la macchina in dati oggettivi e quindi poter misurare come un chirurgo, accumulando esperienza, sedendosi davanti alla console e agendo, può essere misurato e valutato.

Non in senso di sei bravo o non sei bravo, ma semplicemente anche nel senso di quanto nel tempo riesci a interagire costruttivamente con la macchina, ad abbattere i tempi morti, a fare dei movimenti finalizzati nel giusto verso.

e quindi questo ha introdotto un nuovo concetto che è quello di technological competence nei chirurghi

che è qualcosa di innovativo posso dire perché non è proprio così immediato da acquisire

e io ho sempre parlato di questo fenomeno quando mi veniva detto ma non ci sono evidenze che

e cioè il fatto che certi fenomeni non sono soltanto governati dalle evidenze scientifiche

ma a volte vanno perché così devono andare

e questo modello di Roger

questa curva

che risponde alla legge di Buxton

dice esattamente questo

nella innovazione tecnologica in chirurgia

ci sono cose che non vanno avanti

perché ci sono le evidenze

c'è una relazione molto interessante

di un collega del Sant'Anna

che mette in evidenza

come se noi avessimo dovuto applicare

la metodologia HTA alla robotica

noi oggi non faremmo più robotica perché non è la metodologia giusta per valutare l'innovazione tecnologica

e quindi a volte bisogna anche essere attenti alle metodologie che noi utilizziamo nel contesto in cui stiamo lavorando.

Di fatto quello che è accaduto è che questi sono dati neanche troppo recenti perché questi sono dati pubblicati

rispetto a casistiche dal 2009 al 2015, sono casistiche degli Stati Uniti, dei database che voi sapete sono molto estensivi negli Stati Uniti, monitorano in maniera piuttosto ampia quello che effettivamente succede,

ebbene se andiamo a valutare l'impatto nella chirurgia colorettale dell'applicazione di tecnologie mini invasive, ormai la chirurgia robotica ha soppiantato la laparoscopia.

Quindi noi stiamo ancora a pensare, ma ci sono evidenze, è vero che il robot effettivamente ci dà dei vantaggi rispetto alla paroscopia, mentre noi ragioniamo così è già successo e non si torna indietro.

Quindi questo è il dato di fatto. Parallelamente a questa tecnologia che è entrata nel nostro campo si è sviluppata una metodologia, nel senso che il ragionamento è abbastanza semplice, ma se noi operiamo sempre patologie più complesse, pazienti più complessi, quindi non soltanto l'aspetto patologico ma il contesto nel quale l'aspetto patologico si sviluppa,

e li operiamo con tecniche mini invasive e effettivamente li conosciamo i vantaggi della mini invasività,

quindi recupero più veloce eccetera, ma ha senso utilizzare tecnologie innovative senza sfruttare al massimo questa loro potenzialità?

Non a caso, parallelamente agli anni di sviluppo delle tecnologie mini invasive,

si è sviluppata una metodologia di riabilitazione precoce dei pazienti chirurgici.

Andava sotto il nome di FASTRAC, oggi è molto più conosciuta come metodologia ERAS

e quindi quello che abbiamo fatto, tornando un po' a quello che vi voglio raccontare,

è cercare di applicare, vedete, i primi report di letteratura sono di vent'anni fa, si parlava di fast track, è un sistema complesso che nel 2008 era graficato in questa maniera qui

e metteva al centro non l'atto chirurgico ma lo stress provocato dall'atto chirurgico sul paziente per cercare di capire come quello stress si potesse abbassare

Perché abbassando lo stress effettivamente l'organismo recupera meglio. Non mi voglio dilungare molto su questo ma soltanto farvi notare come in realtà la chirurgia mini-invasiva sia solo uno degli aspetti cruciali per favorire il recupero post-operatorio.

E quindi al di là della competenza tecnica del chirurgo doveva essere affiancata una serie di altre competenze anche non specificamente tecniche con l'integrazione di altre discipline, con la compartecipazione di altri colleghi specialisti, anestesisti, fisioterapisti, riabilitatori, nutrizionisti eccetera eccetera.

oggi questo percorso che nel 2008 è iniziato ci ha portato ad avere una enorme quantità di queste sono solo alcune di linee guida in tanti contesti di applicazione

quindi c'è la chirurgia colorettale c'è la chirurgia del fegato la chirurgia trapiantologica la chirurgia d'urgenza la chirurgia del pancreas

siamo riusciti ad arrivare a pensare di ottimizzare il recupero post operatorio in contesti di altissima complessità mettendo insieme tutta una serie di cose

Ma che cosa ci dicono le casistiche che abbiamo accumulato fino ad oggi? Che comunque ci sono degli ostacoli che sembrano quasi invalicabili, probabilmente non abbiamo ancora capito come superarli, non sono invalicabili, per noi oggi lo sembrano, ma il dato oggettivo che abbiamo è che per quanto noi possiamo operare bene, avere poche complicanze, riabilitare bene un paziente e mandarlo a casa presto, avremo un tasso non indifferente di insuccesso.

Questo tasso di insuccesso fondamentalmente riguarda due aspetti, la intolleranza alla nutrizione precoce, i pazienti nonostante noi li mettiamo in condizione di potersi rialimentare presto hanno una serie di turbe del loro alimentazione per cui non riescono a farlo e la riammissione.

E questo è un vulnus estremamente grave perché se noi abbiamo un 20% di pazienti che dopo essere usciti dall'ospedale presto rientrano al pronto soccorso e devono affollarlo, fare la fila, essere sottoposti a un disagio, rischiare perché comunque in pronto soccorso rischiano di nuovo infezioni, disagi emotivi,

e poi magari vengono ricoverati e quel ricovero è un ricovero inappropriato

perché magari c'è stato semplicemente un po' di risposta allo stress

espressa come febbre piuttosto che qualche dolore, eccetera.

Noi abbiamo fallito esponendo il nostro sistema in cui lavoriamo

a un, oltretutto, diciamo anche danneggiamento di tipo economico.

Allora, fondamentalmente in mezzo a questi due pilastri

che erano uno sostenuto dall'innovazione tecnologica

e uno dalle competenze sviluppate nel corso di questi anni

Sulla riabilitazione precoce abbiamo capito che probabilmente mancava qualcosa. Mancava che cosa? Abbiamo pensato noi. Forse un modo di poter operare rapidamente, riabilitare rapidamente, mandare a casa ma anche monitorare quello che avveniva.

Cioè il concetto di riammissione è un concetto che esprime un fallimento nel monitoraggio, nell'intercettazione magari di qualche problema che può avvenire in quella finestra in cui a noi rimane scoperto qualcosa.

cosa è noto peraltro che alcune delle complicanze chirurgiche più gravi come per esempio la

decenza anastomotica della della cucitura che si fa su un tratto intestinale generalmente non

avviene in prima o seconda giornata ma avviene dopo 7 a volte 8 a volte 12 giorni e noi al di

là dell'eras al di là della demissione precoce molto spesso a quel punto non ce l'abbiamo proprio

più il paziente in ospedale allora che cosa dobbiamo fare dobbiamo essere in grado di capire

quali possono essere i segni premonitori di quella complicanza

e quindi andare a fare una serie di rilevazioni

che o le facciamo mentre il paziente sta in ospedale

e quindi lo tratteniamo più a lungo

oppure dobbiamo metterci in condizione di farle anche quando il paziente è a casa.

E questo ne abbiamo fatto con l'aiuto della telemedicina del mio ospedale

che è sempre tradizionalmente un cardine piuttosto importante

soprattutto per la gestione delle patologie croniche

abbiamo cercato di mutuare la loro esperienza

in una setting acuto

quindi una cosa molto strana

effettivamente questa è la prima

e unica esperienza italiana

pubblicata attualmente in letteratura

quando ho chiesto a ChatGPT di darmi

un aiuto nella traccia di questa relazione

ha citato il mio lavoro

quindi ne sono anche molto fiero

e l'ha citato veramente

perché sapete che ChatGPT cita anche

lavori che non esistono

quindi non c'erano lavori di altri autori reali, abbiamo dato ai nostri pazienti una valigetta che li ha tenuti collegati a un centro di monitoraggio nel quale c'era sempre una figura umana, un infermiere che poteva interagire con quel paziente e abbiamo buttato giù un piccolo protocollino in cui abbiamo detto ai pazienti quello che dovevano fare.

Quindi un paio di questionari sulla funzione dentistinale, sull'alimentazione, la scala del dolore, l'invio sistematico dei parametri tre volte al giorno, vedete abbiamo dato uno sfigmomanometro, un saturimetro, un termometro, un elettrocardiografo e la fotografia del sito chirurgico in giorno 4 e in giorno 7.

I pazienti venivano dimessi all'inizio della terza giornata post-operatoria,

quindi insomma un po' strong come cosa perché voi sapete che la media di deteggenza post-operatoria

per la chirurgia colorettale in Italia è 8 giorni, 7-8 giorni,

quindi la metà rispetto a quello che è lo standard nazionale.

In giorno ottavo veniva il paziente in ambulatorio, ci riportava la valigetta,

i suoi aggeggetti e noi facevamo il controllo ambulatoriale.

Ebbene, se noi andiamo a considerare i nostri endpoint che sono stati innanzitutto la fattibilità, abbiamo avuto un riscontro rispetto al cut-off che c'eravamo stabiliti di 75% del 90% e rispetto alla sicurezza, rispetto a un cut-off di riammissione che noi ci aspettavamo fosse inferiore al 5%, non abbiamo avuto nessuna riammissione ospedaliera da pronto soccorso.

Ma abbiamo intercettato due eventi, forse poco rilevanti, una febbre post-operatoria ma che effettivamente sottendeva un'infezione di ferita e quindi invece che mandare il paziente in pronto soccorso magari con la ferita decente, secernente, l'abbiamo trattato in ambulatorio, abbiamo visto che effettivamente c'era un'iperemia della cuta e intorno alla ferita chirurgica l'abbiamo trattata.

e una fibrillazione atriale che niente c'entra se non per il discorso dello stress postchirurgico con un decorso postoperatorio

ma in effetti con questo monitoraggio siamo accorti che il paziente era diventato fibrillante non l'era prima

e l'abbiamo trattato riferendolo all'ambulatorio di cardiologia.

Ma la cosa più interessante è questa, che noi abbiamo utilizzato un questionario esistente

e abbiamo somministrato i nostri pazienti e nessuno dei parametri relativi alla presa in carico era deficitario.

In realtà gli unici parametri che erano un pochino al di sotto delle nostre aspettative

erano relativi alla forse difficoltà nell'interazione col sistema tecnologico,

effettivamente rispetto a cose che abbiamo a disposizione oggi era una tecnologia un po' vecchiotta

e rispetto alla difficoltà di avere la percezione di un migliore accesso alle cure attraverso la telemedicina.

Ma se voi vedete l'adeguatezza alle necessità, al fatto di non essere, di rimanere in un luogo percepito come sicuro,

casa propria, percepito come luogo sicuro per ricevere delle cure, insomma vedete che i risultati sono stati estremamente soddisfacenti.

Abbiamo somministrato un altro questionario a colleghi, metà avevano avuto esperienze di telemedicina, metà no, e nessuno dei colleghi, sebbene qualche diffidenza sia emersa da questo questionario, però nessuno ha espresso una reale contrarietà rispetto all'utilizzo del monitoraggio e del telemonitoraggio, se non un problema che poi è stato quello che ha afflitto anche noi e che di fatto ci ha costretto a interromperlo,

e cioè che non è remunerato, ovvero non esiste un codice da associare alla procedura di telemonitoraggio,

adesso c'è nella Regione Lazio, ma all'epoca, questa è un'esperienza pre-Covid 2018, non esisteva.

E quindi l'azienda a un certo punto ci ha detto fermi tutti perché chi ce le paga queste cose?

La nostra esperienza è stata pubblicata anche su JAMA Network Open nel 2024, si fa riferimento a un periodo di studio dei 10 anni precedenti, 10.000 pazienti.

Le conclusioni sono le stesse del nostro studio con l'introduzione di due termini con i quali secondo me avremo molto a che fare, cioè il virtual world, il reparto virtuale che utilizza esattamente questi sistemi di monitoraggio a distanza e i sistemi di monitoraggio a distanza.

La cosa interessante è che nelle conclusioni è proprio quel nostro endpoint che viene sottolineato, cioè che questo tipo di monitoraggio non aumenta il rischio di reammissione ma anzi lo riduce e dà una sensazione al paziente di essere preso in carico.

Chiudo dicendo cose forse ovvie, l'introduzione della tecnologia porta un arricchimento in termini di informazione ma una nuova complessità culturale, non è soltanto una complessità tecnica,

io questo è un tema a cui tengo molto perché altrimenti rischiamo di ridurre la tecnologia a un fatto fantascientifico e affascinante, non è solo questo, lo è per carità, io sono il primo a esserne affascinato,

ma non è solo questo, e per trarre vantaggi dalla evoluzione tecnologica anche in termini di outcome

sono necessarie lunghe esperienze, rivoluzioni culturali e probabilmente un profondo rinnovamento,

una modificazione dei paradigmi dell'assistenza tradizionale per come noi siamo abituati a intenderla.

Chiaramente i periodi scoperti vanno colmati e quindi non si deve stressare troppo nel sistema,

tema nel paziente, negli operatori, ma bisogna rimanere sempre all'interno di una sostenibilità

anche dell'organizzazione e però questo modello di assistenza a distanza può essere

un anello di congiunzione per soddisfare una serie di criticità che sono presenti, che

sono il turnover, l'affollamento delle strutture sanitari e l'ottimizzazione necessaria dei

percorsi sanitari, la riduzione della rimissione impropria, l'abbiamo detto, e anche l'incremento

del valore percepito

e della presa in carico dei pazienti

che paradossalmente negli ambienti ospedalieri

sembra essere invece deficitaria

finché non avverrà questo

che andremo noi a casa dei pazienti

a fare anche la chirurgia forse, chissà

questa è intelligenza artificiale

ovviamente

non è farina nel mio sacco, grazie

grazie Graziano

sempre splendido, intanto

invito la dottoressa Mato

a salire, anche perché

così ci sono in realtà due interventi

che si avvicinano perché è sempre un tema di piattaforme tecnologiche

per seguire il paziente a casa.

Passo un attimo la parola, me l'ha chiesta il professor Pepino.

Solo una domanda, complimenti naturalmente, te ne mi giro, un vecchio amore,

ma l'unica mia curiosità, tutti i dati in ospedale a chi fanno capo,

Cioè chi è che raccoglie, smista, gestisce il flusso informativo dal domicilio verso i rispettivi responsabili?

In parte poi è dentro anche la sua relazione.

Un centrale di telemedicina, quindi c'è un personale dedicato che faceva questo.

Perfetto, allora io introduco la dottoressa, poi in parte si autopresenta la dottoressa Amato

con cui abbiamo fatto tanti percorsi di formazione insieme, anche perché in realtà,

a parte i titoli, diciamo, che quindi è responsabile di un'unità operativa complessa di accreditamento,

qualità e rischio clinico, nel suo ruolo anche di direttore del dipartimento di staff della ASL Roma 2,

ha anche tutte le competenze poi che sono legate a quelle del controllo di gestione e così via,

oltre che ha fatto la direzione sanitaria, eccetera.

Per cui l'approccio e le valutazioni quando porta sono complete e realistiche perché poi anche questo conta e quindi ci interessa cose ed esperienze che possano essere realmente implementate.

Grazie, grazie mille.

Grazie a te Cristina, intanto buonasera a tutti. Il progetto che vi presento, che in realtà è un progetto reale, concreto, che sta funzionando in Aslo Roma 2, che come non so se lo sapete è l'Aslo più grande d'Italia perché serve 1.300.000 abitanti.

Abbiamo un budget di 2 miliardi 360 milioni circa l'anno, solo il mio dipartimento ne utilizza 700 milioni.

Nel mio dipartimento esiste una struttura che si chiama coordinamento degli ospedali di comunità, coordinamento delle centrali operative territoriali e poi centrale operativa aziendale.

La nostra centrale operativa aziendale è una centrale di monitoraggio. Riprendo quello che diceva Graziano, noi coordiniamo tutte le attività produttive dei nostri tre presidi ospedalieri a gestione diretta, per chi è di Roma è Sant'Eugenio, CTO e Pertini, totale 900 posti letto.

coordiniamo le attività degli accreditati che lavorano per noi, soprattutto nel progetto di Regione Lazio

abbattimento liste d'attesa, governiamo le liste d'attesa chirurgiche e governiamo i bisogni di salute

di qualsiasi cittadino che ci chiama H24. Di che cosa ci occupiamo? Ci occupiamo di telemedicina,

ci occupiamo di teleconsulto, ci occupiamo di far da tramite comunicativo tra i diversi setting.

Cioè l'ospedale può parlare con il medico di medicina generale,

il medico di medicina generale può parlare con lo specialista ambulatoriale e viceversa

e siamo in grado di far girare le informazioni tra i professionisti e con il cittadino.

La prima cosa che facciamo è chiamare il cittadino anche quando reclama l'URP.

grande comodità come direttore di dipartimento ho nel mio dipartimento anche comunicazione urb

quindi le informazioni mi vengono di primo pelo tra virgolette perché in questo momento che è scoperta la dirigo

ma tutti i colleghi, noi abbiamo una squadra multidisciplinare, tutti i colleghi delle strutture complesse

dal controllo di gestione agli assistenti sociali, ai comunicatori istituzionali, agli infermieri, che sono per il 70% i nostri collaboratori primari,

anche se non afferiscono la mia struttura perché abbiamo ovviamente una direzione delle professioni sanitarie e una direzione infermieristica,

lavorano per governare i bisogni di salute del cittadino.

Ovviamente abbiamo case manager, case manager infermieri di flusso per i vari percorsi che governano le linee di attività dei PDTA e ancora, proprio per poter utilizzare anche la parte di monitoraggio, infermieri che possono contattare i medici H24 laddove è necessario, con tecnici della perfusione, con tecnici neurofisiologi,

perché ovviamente noi assistiamo anche pazienti che hanno per esempio avuto un ictus e quindi sono stati appena dimessi magari dal loro percorso riabilitativo

e sono ritornati a casa e hanno bisogno di una presa in carico globale, ci occupiamo di tutti i loro bisogni di salute.

Ovviamente non sostituisce la visita medica, anche se noi dotiamo il cittadino prima che esca dall'ospedale laddove sia un paziente che fa il percorso ospedaliero, laddove andiamo invece a fare noi la rilevazione dei bisogni di salute tramite gli infermieri di comunità, dotiamo loro di una serie di presidi che permettono la rilevazione dei parametri vitali,

nonché un'app sul proprio telefonino

e laddove avessero, noi purtroppo siamo

l'ASL che ha i cittadini con il maggior

disagio sociale

quindi nel caso siamo in grado

di fornire loro un telefonino

con una scheda dedicata

che permette soltanto l'accesso ovviamente a noi

non è che li facciamo fare le spese dello Stato

telefonate o passeggiate

in internet però

per garantire anche a chi non

dovesse per esempio avere

disponibilità di uno smartphone

tutto alla

possibilità di poter parlare con noi parlare con noi anche solo per il

cittadino solo cittadino fragile il cittadino con disabilità sociale grave

che possa in qualche modo contattare la asla e in questo scusate in questo

percorso che la asla risponde in maniera coerente

questo vi dicevo quali erano quali sono i nostri cittadini questo per dirvi da

da dove è partita, parlavamo di progettazione, da dove siamo partiti per la progettazione,

siamo partiti dai dati epidemiologici, abbiamo verificato quali fossero le problematiche,

i bisogni emergenzi espressi o non espressi, abbiamo visto quindi quale potevano essere

le principali attività iniziali e quindi quali colleghi coinvolgere,

ovviamente abbiamo coinvolto tutte le cardiologie, non soltanto ospedaliere ma anche quelle territoriali,

tutti gli infermieri che erano stati assegnati sia ai reparti di deteggenza sia alle attività ambulatoriali sia ai PDTA di modo che avessimo un linguaggio comune, abbiamo creato tramite la tecnica SBAR una modalità di trasmissione di informazioni, quali erano le cose più importanti perché i gruppi di lavoro potessero parlare la medesima lingua,

abbiamo fatto in modo di avere una possibilità di prendere in carico

i pazienti fragili, di evitare gli accessi impropri in pronto soccorso

di ridurre lo stress lavoro correlato agli operatori

pensate semplicemente alla riduzione dell'arresta degli ambulatori di follow up

oppure dell'accesso del cittadino che non sa dove andare

che ritorna nei reparti di degenza laddove ha la percezione

che il territorio non lo prenda in carico. Vi dico in un momento abbiamo cominciato a lavorare nel 2024 proprio nella piena ristrutturazione di quelle che sono le case di comunità, ne abbiamo 25 in fase di realizzazione, si chiuderanno i lavori il 31 dicembre, ne abbiamo già inaugurate 12, siamo in fase inaugurativa, abbiamo aperto il primo ospedale di comunità l'8 giugno del 2024

che ha fatto parte di questo progetto, ne inauguriamo un altro il 3 dicembre e ci stiamo muovendo quindi in una logica di grande collaborazione, considerate che gli ospedali di comunità sono gestiti dagli infermieri e noi ci risentiremo, perché ho un'altra relazione dopo,

Dopo, sull'attività formativa, perché parola chiave di questo progetto è stata la formazione per creare strumenti condivisi per comunicare insieme,

per poter fare team building, per poter definire quali sono le singole responsabilità, chi sono gli attori del processo e come le singole responsabilità si intersecano.

Non esiste un solo direttore d'orchestra, qui siamo veramente all'orchestra filarmonica di Berlino dove sono tutti professori di orchestra e quindi scelgono loro il loro direttore.

perciò mandarono via muti quando usci dalle righe, perché tutti hanno la stessa responsabilità e la stessa dignità professionale, non ci sono figli e figliastri e quindi per questo è stato un elemento che ha migliorato la soddisfazione per noi del cliente interno,

cioè di tutti i nostri collaboratori. Quando abbiamo lavorato sull'assicurazione della presa in carico ci siamo resi conto che, ve lo dicevo prima, che era necessario un nuovo paradigma comunicativo, avevamo sicuramente la necessità di formare i nostri collaboratori alle technical e non technical skills, poi vediamo che cosa sono e perché,

Perché? Perché sulle technical skills nuove date da questa tipologia di tecnologia

e dalla necessità di dialogare a distanza e saper governare i caregiver, i cittadini e la famiglia.

Vi dico che collateralmente è stato poi necessario nel corso di quest'anno prendere in carico tutta la famiglia.

perché alcune per esempio nei pazienti con uno scompenso cardiaco, con diabete scompensate

i frequenti accessi al pronto soccorso si è visto che erano comportamenti alimentari familiari

per il diabete e anche per esempio lo scompenso, tipologia di cibo ad alto contenuto di sodio

e quindi solo la presa in carico della famiglia con attività di screening e di prevenzione

degli cattivi stili di vita che possono impattare sulla patologia, ci ha portato poi a prendere in carico l'intera famiglia.

Gli step di progetto sono questi, ma sono tecniche che abbiamo utilizzato, di cui avete visto.

L'obiettivo era rendere il domicilio, il luogo privilegiato di cura, e l'ospedale, quando necessitava per gli acuti,

e le attività specialistiche dei presidi ospedalieri, dei presidi ambulatoriali, i punti da dove far gravitare i nostri pazienti affinché si sentissero non solo presi in carico ma anche protagonisti del loro progetto di cura.

abbiamo migliorato la customer satisfaction sia dei dipendenti che dei cittadini

abbiamo migliorato il benessere organizzativo dei nostri professionisti

abbiamo ridotto la conflittualità ospedale territorio dei nostri colleghi

abbiamo ridotto i tempi di boarding del pronto soccorso

non lo avevamo progettato come tale ma è stato un effetto collaterale

abbiamo dovuto ovviamente formare le persone

non soltanto il personale ma anche i pazienti e i caregiver

abbiamo individuato nuovi modelli di cura

vado un pochino veloce perché mi fa segno cattivo la Cristina

vi dico quelli che erano i punti di forza e di debolezza

le criticità che abbiamo incontrato sono riassunte

fondamentalmente è stato quello di proporre un modello innovativo di cura

per chi era abituato a vedere l'ospedale come l'interrogatore ed essere sicuro lì e non a casa propria, sono stati grandiosi i nostri infermieri che non si sono limitati alla telefonata

ma hanno garantito un rapporto quotidiano puntuale con familiare caregiver e laddove avessimo incontrato, come abbiamo incontrato, badanti di lingua straniera, avevamo anche un sistema di mediazione culturale per poter parlare la loro lingua e quindi dare l'impressione di essere presenti ed essere veramente accolti, però la chiave è l'accoglienza.

La piattaforma che deve avere una serie di sicurezza, non ci deve essere la possibilità di perdere informazioni, quindi DPO, consenso informato alle informazioni eccetera e la cosa che abbiamo scoperto che era importante ricordare ai cittadini di inviare le informazioni tramite i device perché molto spesso perché davano fastidio durante la notte vengono spenti,

quindi bisognava ricordare di riaccenderli per inviare i dati, per il resto tutti gli altri elementi sono stati quelli di produrre strumenti collaterali

condivisi fondamentalmente con gli operatori per migliorare l'utilizzo della piattaforma.

vi dico soltanto che abbiamo messo 16 ore iniziali

per formare i nostri operatori

che sono scese a 6

oggi bastano solo 6 ore

perché c'è una formazione on the job

e c'è tale cultura e tale curiosità all'interno dell'azienda

così come anche l'education del paziente e del caregiver

è scesa da 57 a 37 minuti

fondamentalmente abbiamo utilizzato

delle tecniche di comunicazione tra pari, se siete interessati vi darò poi i documenti e le checklist che i nostri professionisti hanno implementato

che possono essere, sono state validate e pubblicate, possono essere applicate anche in altri contesti.

I numeri, quanta gente abbiamo visto, in 12 mesi 4.656 pazienti, 72.330,

a cui 4.656 vengono dai vari percorsi PDTA all'interno dell'azienda, sono suonati 6.981 allarmi ma solo 5 pazienti erano veramente delle urgenze

e sono andati in pronto soccorso con un percorso privilegiato senza sostare in pronto soccorso in una zona di fast track direttamente dal reparto

e 6.976 sono state le soluzioni effettuate in televisita, dei 4.656 solo 753 avevano elementi impiantabili,

quindi fondamentalmente defibrillatori o altri, per esempio la pompa insulinica impiantata,

Tutto il resto avevano soltanto indossabili e quindi diciamo che abbiamo ridotto il 28% degli accessi in pronto soccorso e abbiamo decongestionato gli ambulatori per i rinnovi di piano terapeutico o per le visite di controllo e follow up, i ricompresi quelle chirurgiche.

era per le varie cose

vi dico che

sono numeri

diciamo che avendo visto i risultati

vi giuro che è eccezionale

ci vorrebbe molto più tempo

grazie Simona

in realtà tanto la ce la riabbiamo sul palco

brevissimo per cui in realtà

adesso inizia la sessione

diciamo dedicata

alla formazione

intanto si prepara il

dottor Rabito

in cui abbiamo messo punti di vista differenti, in cui tutto oggi abbiamo parlato di formazione ma direi che iniziamo subito.

Adesso apre proprio il responsabile di qualità e sicurezza dei pazienti, questa è un'esperienza che viene dalla Svizzera, abbiamo iniziato a inserire un po' di Svizzera visto che adesso lavoro lì.

Sono modelli differenti perché è un'organizzazione di sanità che è privata, ma invece i concetti basi e gli approcci alla sicurezza e alla formazione ovviamente essendo legati alle persone sono gli stessi.

Quindi grazie mille, passo subito la parola al dottor Rabito.

Buonasera a tutti, si vedono le slide?

Si vedono o non ti si vede? Manca il tuo volto se hai piacere, se regge la connessione.

Ok, sì, volentieri, scusate. Bene, ringrazio l'invito, ringrazio l'ingegnere De Capitani, ringrazio il professor Parzini, vi chiamo da non molto lontano, sono al congresso nazionale di simulazione qui al Gemelli, avrei voluto essere lì con voi ma purtroppo anche il traffico non l'ha permesso.

Io vado a presentarvi un'esperienza, io sono Risk Manager, formazione economista, quindi vi parlerò poco di chirurgia, vi parlerò tanto di sistemi di qualità, sicurezza e gestione dei rischi.

La nostra realtà è un ospedale di medie dimensioni, appunto Svizzera, canton Ticino, in particolare vi parlo dell'esperienza dell'ospedale San Giovanni di Bellinzona e Valle,

un ospedale per acuto, un ospedale pubblico che fa parte di una rete di ospedali pubblici.

all'interno del nostro ospedale c'è una varietà interessante

mi avviso per chi fa anche il mio mestiere di specialità

è un ospedale comunque di oltre 85 anni

comunque una struttura di una certa età

all'interno della quale c'è la sfida della simulazione

la sfida nella sfida

vedete delle foto invece del recentissimo nuovo blocco operatorio

appena inaugurato da qualche mese fa

quando simulazione e sicurezza

questo è il titolo che mi è stato assegnato

il mio approccio alla sicurezza e alla simulazione

in particolare la simulazione nasce proprio all'interno della sala operatoria

ormai era il 2021 quando le prime volte venne invitato

dal mare dell'anestesia ad assistere a una simulazione

proprio all'interno del blocco operatorio

all'inizio erano simulazioni

prevalentemente orientate al miglioramento

delle performance, delle skill tecniche, nel tempo lo vedremo poi nel proseguo della presentazione,

il tipo di simulazione che abbiamo messo in campo si è progressivamente evoluto e si è sempre più

avvicinato e va oggi sempre più a braccetto con la gestione del rischio e della sicurezza per i

nostri pazienti. Ci sono però degli elementi importanti a mio avviso che hanno contribuito

a questo sviluppo, poi vedremo anche al termine del mio intervento quali benefici ha portato la

La diffusione della simulazione e questo abbinamento con il rischio clinico. Uno dei fattori che ha contribuito in maniera preponderante allo sviluppo della simulazione all'interno del nostro ospedale è stata comunque una forte partnership con un centro di simulazione, il CESI, il centro di simulazione di Lugano, che ha portato in casa, all'interno dell'ospedale, tutta una serie di competenze, oltre che strumentari tecnici per realizzare le simulazioni.

Un altro aspetto importante che ha spinto allo sviluppo della simulazione all'interno del nostro ospedale è legato ai concetti di miglioramento continuo e sicurezza psicologica.

Il miglioramento continuo passa dal saper dai compiti in primis, dalla trasformazione delle abitudini e questo però è possibile anche farlo laddove si genera un contesto di sicurezza psicologica in cui si può dire cosa va migliorato.

perché dico questo?

perché la simulazione, lo vedremo anche dopo

di fatto crea un ponte tra questi due elementi

da una parte in simulazione

ci si allena a dei compiti

simulando più volte

questi compiti si consolidano

in abitudini positive

e la simulazione per sua definizione

è un ambiente sicuro

in quanto comunque

non abbiamo pazienti reali

ma è un ambiente anche che grazie

a tutte le tecniche di debriefing

garantisce quella sicurezza

psicologica. C'è poi

ci sono anche altri fattori che hanno spinto

all'introduzione della simulazione

della simulazione

della combinazione con il rischio clinico

noi risk manager tradizionalmente

siamo abituati a parlare di sicurezza

e a gestire la sicurezza con approcci

retrospettivi e reattivi

quindi quando l'evento avviene

andiamo, scendiamo in campo, contentiamo

i vari professionisti e iniziamo

ad analizzare il perché e il per come

mentre quello di cui si rendeva più necessario

era introdurre oltre a questo

iniziare a prevenire gli eventi

introducendo altre tecniche

con approcci proattivi

e la simulazione in qualche modo

si inserisce in questo discorso

l'altro fattore che ha contribuito

sono gli attuali trend

ormai da qualche anno

ma se ne parlava anche proprio oggi

al congresso di simulazione

che sta assumendo la transizione

del modello di sicurezza all'interno delle strutture sanitarie. Tradizionalmente la sicurezza

delle strutture sanitarie andava a vedere prevalentemente quello che andava male, l'approccio

safety second va a vedere non solo quello che andava male, ma soprattutto va a cercare

di capire quali sono quei comportamenti adattivi dei professionisti che fanno in modo che l'erogazione

delle prestazioni abbia successo e produca positivi. Non sono, ormai a vent'anni che faccio questo tipo di mestiere, solo le direttive, le procedure, gli standard a garantire sicurezza, ma sono proprio quei comportamenti adattivi sempre più spesso dei nostri professionisti che generano sicurezza.

Quindi per assicurare questa transizione verso la safety second bisogna cambiare tutta una serie di approcci oltre al linguaggio, bisogna iniziare a guardare le abilità dei professionisti, iniziare a guardare la variabilità delle prestazioni più che l'errore umano e questo è possibile farlo andando in campo e osservando il lavoro come avviene quotidianamente.

Per fare questa transizione evidentemente la simulazione è un terreno estremamente fertile, dal momento che proprio metodologicamente la simulazione ci permette un attimo di fermarci, di andare a guardare i risultati, non solo i risultati, ma andare a vedere quali sono le strategie che hanno portato a quei risultati e direi ancora di più, soprattutto nell'ambito delle sessioni di debriefing, andare a vedere quali sono i pregiudizi, i sentimenti che erano dietro quelle azioni

che il professionista ha messo in campo e questo non lo facciamo fondamentalmente mai

nella giornata, nella quotidianità e quindi la simulazione diventa un momento privilegiato

per condurre questa analisi, questa riflessione che poi ci porta al miglioramento.

Ora, quale tipo di simulazione scegliere? Tradizionalmente, come ho detto all'inizio,

anche nel nostro contesto la simulazione era prevalentemente orientata all'allenamento

delle competenze, delle conoscenze, delle skills, la letteratura non molto recente ma comunque attuale ci dice che comunque i problemi e gli errori spesso non sono tanto legati ai fattori individuali ma sono legati ai fattori organizzativi.

Ecco che quindi se vogliamo fare simulazione ci interessa andare a fare un tipo di simulazione di tipo traslazionale, quindi una simulazione che va a cercare di portare dei cambiamenti al sistema, ai processi, all'organizzazione e quindi un tipo di simulazione che non lavora solo sulle conoscenze ma su come il team interagisce nel proprio ambiente di lavoro.

quindi quello che facciamo attraverso la simulazione andiamo a caccia dei rischi fondamentalmente prima

che si tocchino i nostri pazienti anche qui la cosa è cosa qual è il concetto di rischio purtroppo

non abbiamo tempo di approfondirlo ma è interessante capire che nell'ambito sanitario abbiamo da una

parte i pericoli che sono determinati dal tipo di malattie dalle decisioni cliniche dai trattamenti

dalle caratteristiche dei pazienti, ma non tutto questo sicuramente e fortunatamente si traduce in un rischio

e direi ancora di più può generare delle conseguenze.

Quindi quando parliamo di rischi dobbiamo andare a capire quali sono i pericoli,

quali sono le vulnerabilità del sistema e come il sistema è in grado di reagire a questi rischi

e quindi come il sistema può anticipare e evitare le conseguenze.

Quindi anche quando andiamo a progettare le simulazioni, cerchiamo di costruire degli scenari che tengano in considerazione questo tipo di elementi.

Abbiamo sviluppato per questo quindi un programma aziendale piuttosto complesso, integrato in tutta una serie di elementi.

primi tra tutti abbiamo individuato un gruppo di professionisti, un gruppo interdisciplinare

di professionisti che annualmente definisce un piano, un piano che tocca spesso diverse

aree del nostro pelare, l'area chirurgica, l'area medica, pediatrica, oncologica e poi

fondamentalmente siamo andati ad introdurre nell'ambito del processo di sviluppo delle

simulazioni, delle metodiche, delle metodologie di risk assessment proprio perché volevamo

essere in grado di uno replicare le simulazioni in diversi contesti due dare evidenza di dei

risultati partendo però da un'analisi del rischio ben ben strutturale tutti i progetti io ti chiedo

sì scusami sono cristina visto che siamo al limite ti chiedo una chiusura di un paio di slide perché

perché se no non rimane spazio per gli altri, sono dati un po' lunghi, grazie.

Volentieri, quindi messaggio, la simulazione e la gestione dei rischi richiede anche qui

un lavoro interdisciplinare, quindi mettere assieme non solo i professori di istituzioni

sanitarie, il risk manager, esperti di simulazione, esperti di formazione, questo per iniziare

a connettere soprattutto

a parlare un linguaggio comune

visto il tempo

sta esaurendo

chiudo solo

con una slide

ce n'erano molte di più

tanto anticipo così dopo si prepara Mariani

intanto

vorrei chiudere solo con questa slide qua

con questo messaggio qua

come risk manager

abbiamo ogni rischio

ogni lacuna e ogni incidente sfiorato

nernis è comunque un dono

quindi la domanda che ci facciamo

e che facciamo a tutti è se siamo disposti

a guardarlo, quindi andiamo a pescare

laddove ci sono i nernis, dove sono

successi, dove abbiamo evitato

il rischio al paziente e facciamo

simulazione guardando anche

a questo tipo di eventi per capire

se i nostri professionisti sono in grado

di intercettarli, gestirli a peggiore condizione

grazie

grazie mille

grazie mille, scusate la fretta

chiedo al

al dottor Mariani

se riesce a portarci

l'esperienza di quello che viene fatto

a livello di società

di Estes

mi dicono che non è collegato?

sì, io sono collegato

ciao caro

buonasera a tutti

un ringraziamento

occhio che ti si vede il collo

non gli occhi

eccoci, bravissimo

siamo arrivati

però non vedete le mie slide

non ancora

nel frattempo

il chirurgo Cantù

è il responsabile

di formazione di Estes

quindi della società europea

di trauma e emergenza

non mi ricordo

allora però

sta pensando

facciamo un cambio con Mauro

in amicizia

se c'è Mauro Zago

vai

sei mutato Mauro

Eccomi qua. Buongiorno a tutti. Non mi sorprende che il mio amico Diego Mariani abbia avuto qualche minimo problema di condivisione dello schermo. Spero di non fare anch'io una brutta figura. Ringrazio il professor Palazzini, Cristina dell'invito e cerco di condividere.

io vediamo lo troverò eccolo qua ok arriva sta andando puoi iniziare perfetto ottimo meno male

allora la mia il mio tema è apparentemente facile nel senso che in realtà intuitivamente tutti

sappiamo che la formazione conviene e qui ci si domanda a volte perché non ci sia un investimento

su quello. Quello che cercherò nel tempo più breve possibile di focalizzare è cercare di capire

perché la formazione è un affare, fare qualche esempio e poi in realtà pensando poi di voler

lanciare Diego, il dottor Mariani, in realtà adesso non lancio lo stesso se mi va bene perché

vi parlo prima, cercare di dire quali possono essere le chance che la tecnologia ci può offrire

oppure tra le tante chance quelle che sicuramente dobbiamo prendere in considerazione.

Allora questa in realtà, facile, su internet si trova, eccetera,

un'agenzia che ci viene a dire che hanno fatto un'indagine

e che in qualche modo verificano come, ci confermano,

che la formazione non può più essere considerata una voce secondaria nei piani strategici

Dice che quindi bisogna metterci dell'investimento, ma dell'investimento vuol dire anche dei soldi.

E se questo è vale per un'azienda che produce, come ci è stato detto oggi a un certo punto, comunque qualche cosa, in questo caso produce salute e quindi ha necessità di produrre un bene che è certamente in qualche modo più complesso delle patatine, come veniva detto, perché non dovrebbe essere vero anche in sanità.

Peraltro ci sono documenti anche recentissimi, questa è la federazione europea delle associazioni

degli infermieri tra cui c'è anche evidentemente ci sono anche rappresentanti italiani che a

gennaio ci viene a dire in questo documento che in realtà è molto breve, quindi è molto interessante,

sono una quindicina di pagine, salvo le appendici che però sono abbastanza banali,

che la formazione continua, non solo, questo è banale, è un fattore chiave per i standard di

cura, ma che in realtà viene definito una priorità politica dell'Unione Europea e questo è un qualche

cosa che comunque ci deve... dobbiamo tenere a mente e che in qualche modo sembra essere un

impegno anche, anche se con i tempi dell'Unione Europea, anche a livello politico. Ci sono libri

su questo. Qualche esempio. Allora, la letteratura in realtà qualcosa ci dice. Questo è un campo che

in qualche modo non riguarda la chirurgia ma riguarda comunque l'attività medica e su questa

prestigiosissima rivista che è JAMA hanno provato a fare una systematic review degli studi che

esaminano i costi associati alla formazione continua dei medici per la prescrizione di

farmaci con dei costi che come vedete sono in qualche modo complessivamente vanno da irrisoria

importanti, ma vedete qual è l'impatto economico, il risultato economico, quindi l'impatto positivo

sulla riduzione dei costi, leggasi nello specifico i costi delle prescrizioni e dei farmaci, che

diventano assolutamente enormi. Un altro lavoro, questo ancora più vicino in realtà per esempio al

mondo medico infermieristico, questo è pubblicato su un giornale infermieristico, due ospedali hanno

confrontato i costi per una formazione in urgenza, per le competenze in pronto soccorso, legati a una

tempistica sistematica, quindi in un unico slot la formazione di tutti il personale e invece in due

slot, diciamo, in più slot più contenuti, concise skills, competency training, e vedete come in

realtà, anche in questo caso, cambiare non solo il sistema, addirittura, di formazione può

addirittura condizionare un più che dimezzamento dei costi. In realtà, di grande letteratura sulla

valutazione economica della formazione continua per i professionisti sanitari si parla ma non ci

sono così tanti studi. Questo di nuovo ha fatto una review andando a cercare tutti quei lavori

che includevano valutazioni economiche. La maggior parte di questi lavori che vedete sono solo 119 su

6.700, vuol dire che a parole, nel senso in qualche modo tra le parole chiave dei lavori c'era anche

la valutazione economica, ma solo 119 lavori che parlano di formazione professionale valutavano

questi aspetti, la metà sono statunitensi, variamente assortiti tra analisi dell'impatto

su più professioni oppure specificamente infermieri o medici e con degli outcome molto

semplici di valutazione, ma la conclusione loro è che in realtà c'è un'urgente necessità di più

evidenza per quanto riguarda la valutazione economica, il problema è capire se in realtà

noi spendiamo molto più tempo a fare controlli ma facciamo poche verifiche, dove verifiche e analisi

dei problemi e ricerca di soluzioni. Siamo controllati, è un bellissimo sport, ma poi

la verifica di quanto quel qualcosa che magari non funziona benissimo poi vada cambiato,

che è molto più difficile che fare il semplice controllore, il vigile è molto facile ma cambiare

poi la segnaletica stradale e capire quale furba fare è molto più difficile. Vi faccio un caso che

in questo caso è uno studio che abbiamo fatto, quindi vi presento il cosiddetto caso dell'ecografia

point of care, questo è un lavoro di cui sono particolarmente orgoglioso perché è frutto di

tanto lavoro e che è pubblicato sulla rivista della Bocconi, fatto in collaborazione tra un

un gruppo di chirurghi, all'epoca lavoravo a Conte San Pietro, quindi tutti quelli che

vedete, solo i primi due, sono tutti specializzanti al primo o secondo anno che lavoravano con

me, i primi due sono invece economisti dell'Università di Bergamo. Abbiamo cercato di valutare l'impatto

economico dell'uso sistematico e rutinario, quindi senza nessun volo pindarico dal punto

di vista tecnico, dell'ecografia point of care sia in elezione che in urgenza, un database

di 4 anni con 1.235 ecografie point of care fatte dal chirurgo, con solo due o tre chirurghi che

erano in grado di fare l'ecografia rispetto a un'equipe di 10, i sospetti clinici i più vari,

se volete, nel senso che vedete applicazioni molto correnti, le applicazioni post operatorie,

l'appendicite, la colecistite, diversamenti pleurici, quindi nulla di straordinario, ma

quello che siamo stati capaci di capire è che nel 75% dei casi fare l'ecografia ha cambiato

decision making e già questo intuitivamente non è questo che noi abbiamo analizzato perché sarebbe

stato molto complesso, ma impatta economicamente. Ma quello che ci è molto piaciuto è che abbiamo,

confrontando l'ecografia nei confronti di altre indagini, la TAC, la lastra, la

semplice lastra dell'abdomen in genere, la risonanza, oppure l'ecografia fatta in

radiologia, abbiamo guardato chi era coinvolto, vedete a sinistra, la

colonna a sinistra nell'ecografia point of care, sempre e solo il chirurgo che si

prende la macchina, fa l'esame, la porta indietro, fa il referto e decide e

e qui invece tutte le persone, guardate a destra, sto cercando di indicarvi, non so se lo vedete,

l'infermiere, l'os che lo trasporta, il tecnico di radiologia, il radiologo, di nuovo l'os che lo trasporta,

l'infermiere che lo rimette a letto, il radiologo e finalmente il chirurgo che poi deve decidere.

Di questo abbiamo guardato quanto tempo veniva speso per ogni step,

e vedete che mentre il tempo per fare un'ecografia a point of care in media era 7 minuti, 8 minuti scusate,

il tempo invece per fare tutti gli altri esami è estremamente più lungo perché ci sono i tempi

diciamo morti, quelli di trasporto, di preparazione eccetera e con dei tempi che evidentemente... e

abbiamo calcolato in quattro ospedali diversi, quindi non solo in quei ospedali in modo che poi

la media fosse realistica, ospedali più grossi o più piccoli, in modo che abbiamo fatto 15

15 osservazioni per ogni tipo di esame in modo che ci fosse veramente una media.

E quello che abbiamo recuperato è che in realtà siamo stati in grado di evitare 16 volte la chirurgia perché l'ecografia poi perché era non smentito ma integrato l'altro imaging,

ha ridotto la degenza ospedaliera perché se si decide prima e si mette un drenaggio prima o si decide prima l'intervento evidentemente si accorcia il tempo di degenza

e addirittura dieci pazienti che avrebbero probabilmente avuto già un'indicazione al

ricovero non sono stati neanche ricoverati. Abbiamo proiettato questi risultati in modo

un po' arbitrario, quindi non scientifico, su quello che per il dolore addominale della

diverticolite o la appendicitis acuta sarebbe successo in Lombardia se tutta la Lombardia o

tutta Italia avesse lavorato come lavoravamo noi in quel momento a Ponte San Pietro, cioè io adesso

Adesso sono a Lecco, ma a Ponte San Pietro, quindi tre chirurghi, due, tre, che fanno le ecografie e non tutti e dieci.

Guardate, per la sola appendicite un milione di risparmio, scusate, per i due DRG e addirittura 5 milioni di risparmio se noi avessimo proiettato per un singolo anno su tutta Italia.

Allora il maggiore limite è in realtà il training iniziale, ma questo anche se l'investimento è

veramente minimo e torniamo alla prima diapositiva, bisogna saper investire. Questo è uno delle cose

che in qualche modo è uno dei modelli formativi modulare, iscriversi a un corso del genere costa

poco, non faccio pubblicità, e in realtà fa partire poi una capacità che chiaramente non

non si esplicita poi al 100%, ma che certamente già comincia a incidere da poco dopo il corso con i costi.

Le nuove tecnologie, in realtà poi una di queste nuove tecnologie di intelligenza artificiale sarà il tema del dottor Mariani,

questa è una bella review recente che vi invito a leggere, che in qualche modo analizza le chance della realtà virtuale

è un po' come un futuro che è già presente in qualche modo, ma che va un pochino implementato, nel quale ci proiettava Graziano Pernazza, c'è sicuramente dimostrato un aumento significativo delle conoscenze quando viene utilizzata la realtà virtuale interattiva e immersiva rispetto all'attenuamento tradizionale, anche quello informatizzato, chiamiamole,

e quindi dobbiamo sapere che questa diventerà sempre più

una realtà o qualche cosa che si avvicina a essere uno standard

e che comunque dobbiamo sapere sfruttare

io ho finito

grazie, lo leggiamo ma ti chiudo Mauro perché se no non riusciamo

perfetto, scusami, passo subito

grazie mille a Diego e ti mandano in proiezione i colleghi qua presenti alle slide

sei mutato?

se vuoi iniziare a parlare

tanto mandano in proiezione a loro

va bene, io non vedo le slide

per cui parlerò con le mie

quindi ringrazio ancora

una volta

per il gradito invito

il professor Palazzini e Cristina

che ha voluto la mia presenza

passerei alla prima slide

come vedete nella prima slide

vecchie paure e nuovi timori

questi sono titoli di giornale

o comunque di riviste di settore

che argomentavano la paura, pensate bene, del browser Google.

Quando Internet è uscito da alta vista, che era il primo browser,

e si è configurato il primo browser con algoritmo, che era Google,

tutti avevano paura.

Avevano paura che ci fosse mistificazione della scienza,

mistificazione degli sforzi, una scorciatoia,

comunque qualcosa che fosse, tra virgolette, non polite per poter produrre scienza.

è che si sentono adesso parlare dell'intelligenza artificiale. Purtroppo i tempi sono cambiati,

come vedete statisticamente noi siamo sommersi da una quantità di produzione scientifica,

non entro nel merito della qualità, ma come quantità che se uno volesse tenersi veramente

aggiornato è impegnativo, diventa un lavoro a tempo pieno e forse non neanche quello,

perché abbiamo un articolo ogni 26 secondi, questa la pubblica solo per le pubblicazioni

scientifiche, neanche tra tutti gli altri. Quindi serve, per non essere sepolti da questa

molle di lavoro, serve comunque un supporto, serve comunque, diciamo, l'intuito umano

ha portato a produrre qualcosa che era in supporto di questa esigenza, perché come

sapete il bisogno abuzza sempre l'ingegno.

Prossimo, ok, ancora un click, prego. Cosa facciamo? Parliamo di intelligenza artificiale.

L'intelligenza artificiale è diventata qualcosa di cui tutti si parla, probabilmente pochi sanno esattamente cosa sia. L'intelligenza artificiale, voi immaginatevelo come un grosso gigante buono, un grosso gigante buono che voi portate per mano. Se non gli date istruzioni, il gigante si siede, totalmente inutile, incapace di dare delle risposte di senso compiuto o comunque coerenti.

A questo punto ecco questa parola particolare, prompt. Cos'è il prompt? Prego un altro clip. Il prompt non è altro che l'insieme delle istruzioni con cui un modello di intelligenza artificiale deve appienersi per fornire delle informazioni che abbiano un senso.

Se qualcuno di voi ha delle esperienze di programmazione, o Besico, o Kobol, o Pascal, o comunque quei primi linguaggi macchina, erano linguaggi che voi pensate hanno portato lo shuttle per la prima volta in volo intorno alla Terra.

Quindi erano linguaggi che, se voi volete, erano molto potenti, ma se non gli si diceva cosa fare, erano quei giochini da bambini dove si scrivevano due righe di codice e veniva fuori la parola ciao ciao ciao in sequenza sullo schermo, quindi completamente apparentemente inutili.

Se io voglio un articolo, immaginiamo che quel tablet sia il mio tablet, con questo articolo che voglio capire rapidamente cos'è, perché ne ho altri 25 da leggere oggi, quindi ho bisogno di vedermi altri, voglio che abbia un prompt serio.

Io voglio che venga analizzato in modo rigoroso quest'articolo, l'analisi deve essere condotta con un approccio da ricercatore accademico, con una valutazione critica della letteratura, evitando qualunque forma di speculazione che non sia supportata da fonti verificabili, quindi evitando le cosiddette allucinazioni.

non deve essere compiacente

l'intelligenza artificiale è fatta per essere

divulgata commercialmente

quindi intrinsecamente compiacente

io non la voglio compiacente

deve mettere in discussione la solidità metodologica

la coerenza dei risultati

questo è un esempio reale

con questa applicazione che si chiama

Shy Space

io metto il mio prompt

che vedete che quella parte soffra

dopodiché lancio

la creazione di un dettagliato prompt

e quindi come lui gestirà

l'articolo che io gli darò

vedete che ci sono tutti i vari campi

analisi critica, discussione, valutazione complessiva

conclusione professionale

e l'esempio di input finale

adesso vado a caricare il mio file

prendo il mio file

lo carico nel programma

e a questo punto do in pasto

con delle istruzioni il più dettagliate possibili

questo file

non è una magia

è un'inferenza

questo è tempo reale

è una ripresa in tempo reale

ho un'analisi

quanto più completa di questo articolo

attenzione

la testa ce la devo mettere io

perché se il cervello non risulta spinato

purtroppo qualsiasi strumento è inefficace

quindi ho un supporto

ho come se avessi un assistente

un paio di assistenti che mi scremano

questo lavoro, poi ci devo mettere la testa io

ok? ci metto la testa io

per cercare di capire

ci sono altri programmi ancora

come vedete questo programma

ChaiSpace è particolarmente adatto

agli ricercatori in ambito medico scientifico

e soprattutto in ambito medico

come vedete analizza questo

articolo dividendo

in tante colonne che io posso aggiornare

che va dal metodo

ai risultati, ai limiti statistici

alle conclusioni

alle applicazioni pratiche, quindi io

in tempo reale ho tutte queste cose

però non mi basta, magari voglio un sommario

e quindi dico

dammi un sommario, io ho bisogno

perché devo far spiegare ai miei studenti questo lavoro

lavoro velocemente, non ho tempo di rifarlo tutto. E mi dà un sommario, questa applicazione

è estremamente didattica perché in realtà ha già dei prompt preconfezionati che evitano

le allucinazioni e quindi mi dà un sommario molto preciso. Ma non mi basta, voglio divulgare

ancora di più. Allora a questo punto avrò due possibilità, o la chat, quindi io parlo

col programma in modo che possa interagire con me, oppure gli creo un podcast. Il podcast

prende l'articolo, lo elabora e lo crea come un dialogo tra due persone il più naturale

possibile, perché questa è la chiave per renderlo appetibile. Questa quindi è di fatto

l'idea che mi è venuta all'interno della Società Europea di Chirurgia per cercare

di tenere le persone vicine e dargli uno stimolo costante all'aggiornamento. Tenete conto

che per ogni podcast pubblicato c'è comunque riferimento all'articolo da scaricare. Quindi

Quindi cinque minuti, uscita settimanale, messaggi molto chiari, si può sentire dappertutto.

Di solito lo slogan lo puoi sentire anche in macchina.

Prossima slide.

Ok, questo è l'esempio di un podcast e vi faccio sentire.

Prossimo, un altro click e parte.

Oggi stiamo discutendo di una serie di casi fascinanti sul uso del Pocus,

per diagnosare le fracce esterne in bambini dopo un trauma indiretto.

È una applicazione molto interessante della tecnologia in medicina di emergenza pediatrica.

Ok, ti chiedo se vai gentilmente in chiusura perché passiamo la parola.

Allora, prossima slide, possiamo saltarla, andiamo ancora a quella dopo.

Lanciamo un corso.

Io la vedo, ma dovrebbe essere quella con tutti i loghi dei programmi principali.

Ci sono tutti questi programmi che sono sistemi multimodali, quindi sono sistemi con dei prompt integrati

che utilizzano l'intelligenza artificiale per raggiungere diversi scopi,

che vanno dal testo all'analisi statistica alla risposta evidence-based.

Prossima slide.

Quindi parliamo di che cosa? Uno strumento o un escamotage?

Questi sono gli ultimi lavori che vanno al 2023, 2021 e 2025.

Non vedete tanta presenza asiatica, dove di fatto non è un escamotage,

è uno strumento, uno strumento estremamente potente,

davanti al quale ci saranno solo due categorie di persone alla fine.

dopo vi dirò quali sono

prossima slide

quindi l'intelligenza artificiale non sostituisce la conoscenza di base

ma permette di concentrarsi su passaggi più complessi

prossima slide

è di fatto un amplificatore

immaginatelo come un grosso megafono

delle capacità cognitive

si adatta a tutte le capacità cognitive

dislessici compresi

questo è estremamente importante

tutti coloro che hanno percorsi di capacità cognitiva

differenti dalla norma

hanno in questo uno strumento eccezionale

genera apprendimenti personalizzati

e di fatto moltiplica

la produttività didattica

quindi alla fine saranno due persone come dicevo

quelli che staranno con l'intelligenza artificiale

e quelli che ahimè resteranno al palo

come quelli che hanno rifiutato Google

su questo io vi concludo

e ringrazio ancora per l'attenzione

e mi scuso per la mia maledizione

tecnologica

si è visto benissimo

mi scuso io per la fretta che sto mettendo

passo subito la parola al dottor Ribetto

che direi che in questa sala

non ha bisogno di presentazioni

ringrazio

grazie a tutti

allora a me è un argomento abbastanza spinoso

quello del task shifting

cioè abbattere i rischi

a partire dalla formazione

nel passaggio di attività

da infermieri a chirurghi

dove questa attività

abbiamo la formazione che deve essere

il motore del cambiamento

quindi non è

un esempio molto chiaro in cui

la formazione

determinano un cambiamento strutturale. Una definizione abbastanza vecchia del 2007 dell'Organizzazione Mondiale della Sanità

quindi ci dice che non è un argomento recente. Però quali sono oggi, con che cosa ci confrontiamo?

Con la carenza di professionisti, un aumento della complessità clinica, una pressione crescente sull'efficienza dei percorsi,

una maggiore attenzione. Quindi sono cambiati, diciamo così, dal 2007 a oggi il contesto in cui ci muoviamo.

Ovviamente in tutto questo deve esserci una strategia programmata che richiede competenze avanzate,

protocolli condivisi e una visione interprofessionale della formazione,

quindi bisogna proprio cambiare il modo di fare formazione.

Infermieri e chirurghi fianco a fianco, una distribuzione strutturata non emergenziale,

quindi va pianificata, basarsi su competenze documentate validabili,

Cioè, quello che è stato detto fino ad ora, non improvvisiamo nulla. Prevedere responsabilità chiare e tracciabili, un'ottica di squadra. L'obiettivo non è ridurre il ruolo di qualcuno a favore di un altro, ma aumentare la capacità collettiva di prevenire i rischi, ridurre attese, migliorare gli esiti.

Il punto non è chi fa cosa, ma come lo fa, in quali condizioni, con quali garanzie di sicurezza.

Questa è la parte fondamentale.

Formazione come barriera di sicurezza.

Sicuramente deve scontrarsi con la competenza tecnica certificabile,

una simulazione come metodo formativo di sistema, una formazione interprofessionale.

La sicurezza deve diventare un prodotto collettivo e deve essere il nostro obiettivo.

Chiaramente non si può migliorare senza misurare e non possiamo quindi non avere degli indicatori.

Il problema è che non basta che funzioni e che proprio deve funzionare meglio e senza indicatori non lo capiremo mai.

La qualità si misura, si confronta e si correggia perché altrimenti non porta da nessuna parte.

Innovazione tecnologica, competenze e cultura.

Anche qui gli strumenti intelligenti richiedono operatori competenti, quindi di nuovo non si improvvisa.

Le competenze avanzate richiedono modelli di responsabilità condivise, il lavoro in equip richiede innanzitutto fiducia reciproca, trasparenza e comunicazione.

Cosa c'è di nuovo davvero nella formazione?

Le formazioni interprofessionali, una simulazione come strumento di sistema, ruoli avanzati integrati, non sostitutivi, cultura del rischio come competenza condivisa.

Questo fa sì che le tecnologie che dialogano con l'organizzazione, l'obiettivo non è che la sostituiscono.

La vera novità non è insegnare di più, ma insegnare insieme e farlo in modo condiviso.

Quindi possiamo dire che il touchshifting non è la risposta a una carenza di personale,

è un modello per ridisegnare l'assistenza, migliorare la qualità e costruire sicurezza.

E con questo vi ringrazio.

grazie mille

io direi che per la conclusione

chiamo sicuramente Simona

magari trattengo lui

così c'è ancora un attimino

se vogliamo fare

seduta

intanto ci sono domande

se no c'era ancora un zecchino

però

lei vuole 5 o 6 ingegneri

tutti per lei

nel senso che l'idea era

andare a chiudere

a riprendere in realtà

i messaggi che ha passato lui

presentando anche altre esperienze

sulle non technical skills

piuttosto come potenziare le non technical skills

che servono sicuramente poi per lavorare

in modo multidisciplinare con i diversi

approcci formativi per poterlo

fare

solo un messaggio veloce

poi...

voglio stressarvi a quest'ora

la presentazione che vi avrei

proposto era su un'attività

formativa che abbiamo fatto

negli ultimi tre anni

Noi siamo convinti che la non technical skills, cioè la capacità di lavorare insieme, la capacità di comunicare, cioè il saper comunicare, verbale e non verbale, la capacità di gestire la leadership, task shifting, se non c'è la possibilità di sapere dall'altra parte che nessuno mi sta togliendo la leadership, nessuno mi sta in qualche modo penalizzando,

ma il cambio dei compiti, il cambio delle responsabilità diventa soltanto un valore aggiunto che cambia la qualità dell'assistenza ma cambia anche la qualità lavorativa perché c'è sicuramente fiducia, rispetto ma c'è soprattutto il fatto di valorizzare le nostre competenze che non sono intercambiabili ma sono sicuramente intersecabili

perché questo è il vero valore aggiunto di quello che possiamo fare quando noi lavoriamo con i nostri pazienti.

Su questo abbiamo lavorato anche per la gestione del contrasto alle violenze per gli operatori e inizialmente avevamo fatto un corso frontale,

poi l'abbiamo fatto con gli psicologi, vi avrei voluto far vedere una parte in cui abbiamo chiamato gli attori.

Siamo a Roma, nella nostra ASDA Cinecittà, la scuola d'amico Cinecittà era Sergio Castellitto che ci ha dato una serie di studenti che sono venuti a darci una mano d'aiuto,

cioè a fare i parenti arrabbiati utilizzando il metodo Strasberg per cui improvvisando, cioè erano loro che rispetto a come noi ci ponevamo improvvisavano facendo il compliante, l'assertivo piuttosto che l'aggressivo

di modo che ognuno di noi ha potuto capire qual era quell'elemento di comunicazione errato, magari a fine turno, quando era stanco, tanto è vero che abbiamo creato un setting dove imparare a gestire la nostra emozionalità,

a gestire la nostra capacità comunicativa creando una stanza degli errori o degli orrori, come dicono i miei collaboratori, cioè dove riproporre quelle attività che sono venute male e che proprio partendo dal fatto che si tratta di near miss e quindi dove nessuno ha quella paura,

se dico qualcosa potrebbe poi rivalersi contro e andare a vedere in quel setting come muoverci, non soltanto nelle attività ordinarie, per esempio una prevenzione delle cadute del paziente anziano,

non ve la so raccontare perché è una stanza piuttosto che una casa, una stanza di degenza piuttosto che una casa, quanto piuttosto quando siamo in pronto soccorso con le persone,

con le persone quando c'è tanta gente, quando siamo in psichiatria come muoversi, cioè lavoriamo sulle nostre capacità di comunicazione ma anche su quelle nostre capacità di gestione del conflitto e in questo caso di delitigation, questi sono altri momenti che possono essere utilizzati.

E in questo tipo di formazione siamo tutti uguali, perché non esiste io sono medico, tu sei infermiere, tu sei ausiliario, piuttosto tu sei os, siamo tutti uguali, facciamo parte di una squadra, eroghiamo un'unica prestazione.

Questo è stato il nostro approccio formativo. L'applicazione poi delle schede di misurazione delle competenze e di autovalutazione e valutazione terza per andare a vedere come la formazione ha impattato nel miglioramento delle nostre prestazioni.

Questa esperienza peraltro è stata fatta proprio sull'equipe anche di sala operatoria perché il vantaggio è quello quindi non sui singoli professionisti ma sull'equipe e quindi come l'equipe reagisce a determinati eventi quindi che non siano solo clinici ma siano di contesto organizzativi ed è una formazione che poi rimane nei ricordi e ancora la gente per chi l'ha fatta se la ricorda a distanza di 10-15 anni.

insomma

è mediamente oneroso

chi può lavorare insieme con

esatto

ok io direi che

ok infatti adesso

lo chiudiamo

praticamente

però in solito siamo

allora quello che abbiamo già

definito col professore che facciamo

il secondo round l'anno prossimo

tanto l'abbiamo già fatto negli anni passati

per cui questi sono temi in realtà che

che purtroppo non è che scadono, l'anno prossimo ci sono, la squadra diciamo che si è rinforzata,

quindi non mi resta ancora di ringraziare i vari relatori presenti, collegati, che hanno dato tempo,

mi scuso ancora per la volata finale, abbiamo dato un pochino più spazio sulla parte di programmazione della sala

e di vari modelli che possono aiutare per per gestirla e quindi grazie ancora a daico e al

professor palazzini ovviamente sempre comunque chiedo un applauso per il prof che non c'è ma

cioè grazie a tutti buona serata grazie anche ai tecnici che ci hanno sopportato oltre che supporta